Файл: Структура психологического портрета трудового коллектива.pdf

Истинно демократичный руководитель, обладающий широтой мышления, может вовсе не придавать значения формальным атрибутам власти, концентрируясь на главном – принятии решений и ответственности (всем знакомы и обратные примеры). Это не означает, что молодых нельзя назначать на руководящие посты. Просто всем гораздо легче принять на роль своего босса человека, априори в чем-либо выше, лучше, иметь больше заслуг (так и должно быть). При этом любые реальные достоинства сразу могут не разглядеть (или не захотеть признать). Вот тут и помогают внешние и/или формальные атрибуты, такие, например, как возраст. Если вы еще не достигли возраста, заслуживающего уважения, а ваши профессиональные и человеческие достоинства пока не очевидны окружающим, то вам придется гораздо больше трудиться, чтобы доказывать свое право руководить опытными профессионалами. Начнем с «разбора полетов».

1. Дело в нюансах. Выдержка из кейса: «Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам».

Замечательно, что новый руководитель уделил должное время и силы своему главному ресурсу – сотрудникам! Все сделано правильно, буквально по-книжному. Но дело в нюансах. Главная опасность этой ситуации – риск потери авторитета руководителем. Спрашивая мнение, прислушиваясь к обратной связи, важно не заигрывать с коллективом, не попасть в роль «доброго, но слабого». Есть категории людей, которые трактуют интеллигентную реакцию как слабость, и начинают уважать только тогда, когда им «дадут в морду». Но в данном случае речь об этом лишь отчасти.

Чтобы приблизиться к главному, давайте зададим ряд вопросов. Сколько рабочего времени (своего и сотрудников) потрачено на проведение персональных встреч? Имело ли лично проговаривать каждому свои планы по развитию подразделения? Можно ли было минимизировать затраты времени и сил, обсудив часть повестки персональных встреч на общем собрании? Какой результат получен, и какой хотелось получить? Какие последствия имела каждая из встреч? Были ли они? Не кажется ли вам, что в данном формате преувеличенное (с такими затратами сил и времени) стремление разъяснить каждому свою позицию и узнать мнение выглядело со стороны сотрудников как неуверенность и слабость?

Плановая персональная встреча с каждым – это большой объем работы (берегите силы!) и предсказуемость (читай – банальность) начальника в глазах сотрудников. Объявите, что хотели бы поговорить лично, но без ущерба для текущей работы подразделения. Заявите, что пойдете навстречу инициативе – пусть сотрудники сами предлагают время для беседы, а вы постараетесь уделить внимание всем, кому необходимо обсудить насущные вопросы. Помните: есть категория людей, беседа с которыми – напрасный труд. С такими надо обсудить дела «случайно» – в курилке, по пути к контрагенту, в кулуарах совещания. Плановую встречу они вам все равно провалят, соблюдая все формальности, не придеретесь. Обязательно и абсолютно официально (независимо от результативности) вы должны назначить персональную беседу только бывшему и.о. и двум-трем ключевым сотрудникам. Если не сможете поговорить со всеми, и не надо. Просто выразите надежду, что по ходу дальнейшей работы вы это наверстаете. Лучше полнее прорабатывайте те встречи, которые уже состоялись. Встреча с шефом должна иметь последствия, причем быстрые, ясные, привязанные к производственным задачам. Скажите на пятиминутном совещании, что вчера Иван Иваныч поднял в вашей с ним беседе серьезную проблематику, натолкнул на мысль. Спросите: «Коллеги, что вы думаете по данному вопросу? Что вы делали с этим раньше? Почему проблема осталась неурегулирована»?

2. Не знаешь – спроси! Выдержка из кейса: «…честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы…. почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны»?

Похоже, человек адекватно воспринимает себя и коллектив, задает себе разумные, важные вопросы – это основа будущего успеха. Основа, но не гарантия. Вы на верном пути, попробуйте задать эти вопросы прямо по адресу, например, вышестоящему руководителю, специалисту по кадрам, или тем, кому ваше назначение помешало. Если ситуация позволит, можно отработать со всеми. Есть шанс, что, отвечая на вопрос, отдел кадров и босс откроют вам глаза на то, что пока еще не видно. Это позволит избежать ошибок и правильно поставить цели (только учитывайте опасность дезинформации и лоббирования неизвестных вам интересов).

Добавит понимания и вопрос к ключевым сотрудникам, которых обошли с назначением. Кроме того, признание их заслуг и достоинств может стать платформой для выстраивания отношений с коллективом, но при условии, что вы сможете в этой беседе соблюсти расклад сил. В этой ситуации таится серьезная опасность – сотрудники могут решить, что они вас уже «сделали», раз вы сами подтвердили, что они достойны быть на вашем месте. Они могут «высечь» вас, как мальчика, и все станет только хуже.

Как собрать плоды, не поранившись о шипы? Дайте понять ключевым сотрудникам, что, уважая их авторитет, профессионализм и право на лидерские позиции, вы пришли руководить, нравится это кому-то или нет. Заявите, что вам интересна и важна эта работа, никто и ничто не заставит вас отказаться от этого шанса. Объявите, что для вас честь – взаимодействовать с такой сильной командой, что вы осознаете, какую потерю может понести ваше подразделение и вся организация, если кто-то из недовольных решится уйти. Но вы не вправе удерживать тех, кто сделает этот выбор. Ибо понимаете, что такие специалисты могут рассчитывать на большее где-то в другом месте. Независимо от того, как вы восприняли вышесказанное, ваше уважение к людям и ваша решимость победить (плечом к плечу, с ними или без них) должны быть искренними.

3. Критикуешь – предлагай, плюс получи полномочия и ответственность. Выдержка из кейса: «На совещаниях подразделения старые зубры … начали испытывать нового руководителя на устойчивость… разыгрывая… сценки публичной порки».

Соблюдайте регламент совещания, ограничьте его по времени, сконцентрируйтесь на контрольных функциях: что конкретно эти профи сделали сегодня, на этой неделе, за последний месяц? Проверьте объем и качество выполненной работы. Выполнен ли в итоге план? Почему? Что запланировано на следующий период?

Используйте прием делегирования решения сложной задачи опытному специалисту: он хорош во всех отношениях. Вам, как новому руководителю, это дает передышку, возможность работать над задачей параллельно в более спокойном режиме, отвлекает вашего оппонента от критики и саботажа. Ваша задача – постоянно справляться о ходе выполнения, обеспечивать необходимыми ресурсами, при необходимости – помощью и поддержкой, быть «всевидящим оком», подбадривать, принимать участие во внешних взаимодействиях, брать на себя отдельные элементы, делая при этом больше, чем обещали. В дальнейшем при достижении сотрудником хорошего результата – достойно наградить и отметить заслуги. Если результат не достигнут – признайте, что задача была настолько сложной, что даже лучшим это может быть «не по зубам», обсудить – что именно не позволяет добиться решения, принять совместно соглашение – либо отказаться от задания, либо продолжать усилия согласно новому плану, либо изменить цель. Смоделировав ситуацию подобным образом, вы окажетесь с сотрудниками «в одном окопе», чтобы изменения в отделе были их работой, а не только вашей. Ничто не объединяет людей лучше, чем «бой в одном окопе плечом к плечу», даже если они друг друга недолюбливают.

4. Иногда стоит катапультироваться! Очевидно, что новый руководитель хотел бы продолжить работу в данном подразделении. Поэтому изложенные выше рекомендации нацелены на укрепление его позиции. Но решением данного кейса может быть и увольнение. Почему?

Иногда замена игроков в команде, и даже всего коллектива говорит не о том, что участники не справляются, а о существовании системных проблем, которые надо решать на самом высоком уровне. Бывает, именно там нет компетентного человека, который в состоянии принимать эффективные решения. Когда высокое руководство, либо собственник не хотят или не могут предпринять меры системного характера на своем уровне, им легче списать неудачи на кого-нибудь ступенькой ниже, и поискать ему замену (не оправдал надежд). Среди новых кандидатов найдется тот, кто пообещает именно то, что желает услышать работодатель. Пусть позднее он поймет, что сделать принципиально лучше, чем было до него, не получится. Зато приобретет новый опыт. Вот и меняют одного начальника отдела на другого. В новом кандидате работодатель приобретает новые надежды, которые затем превратятся в новые разочарования. Одним эта игра нравится, а для других она – способ выживания в карьерных джунглях (отдать в жертву коня, защитив короля). Это порождает этакую «карусель менеджеров» – бесполезные ротации кадров, питающие цепь надежд-разочарований работодателей (тех, что не могут или не хотят решать системные проблемы организации) и формирующие послужной список менеджеров, стремящихся сделать карьеру.

Если вы осознали наличие системных проблем, решение которых находится вне ваших полномочий, можно попробовать убедить работодателя пойти другим путем, предложить принципиально новый подход. Справитесь – честь вам и хвала! Но существует опасность, что не вы первый предпринимаете попытку привлечь внимание к системным проблемам. В то же время случается: после устройства на новую работу накатывает шквал интересных предложений, приходится отказываться от выгодных и перспективных проектов со словами: «Вот бы чуть-чуть пораньше!» Если и вам предложили работу мечты – подумайте, нравится ли вам роль разменной фигуры? Если альтернативы нет – дерзайте! Новый опыт стоит того, чтобы пытаться.

Заключение

В процессе коллективной работы люди непосредственно либо неявно объединены между собой, входят в конкретные взаимоотношения, соединяются в группы, образующие коллективы, а также и научные.

Формирование дружного коллектива с благоприятной рабочей атмосферой, обоюдной симпатией, взаимопомощью и поддержкой считается существенной социологической задачей.

Трудовой коллектив - это не простая совокупность людей, а трудное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые характеризуют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения).

Главными социально-психологическими характеристиками коллектива можно рассматривать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.

Внутренний психологический климат характеризует состояние взаимоотношений в коллективе. Эти взаимоотношения могут быть дружескими, доброжелательными, безразличными, враждебными и проч. В целом они выражают удовлетворенность каждым человеком, группой и своим местом в ней.

Благоприятный психологический климат повышает сплоченность, т.е. их единство по важнейшим вопросам жизни коллектива. Она проявляется в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить.

Сплоченность обусловлена дружескими отношениями, потребностью людей получении друг у друга помощи или поддержки, пониманием роли коллективного начала в своей жизни. Степень сплоченности зависит от размера группы (в больших коллективах она меньше), социальной однородности (в неоднородных коллективах часто возникают группировки), наличие внешней опасности, которая сближает.