Файл: Психологические требования к менеджеру по персоналу (Роль менеджера в управлении персоналом).pdf

Введение

В последние десятилетия исследования личности профессионала ведутся в двух направлениях.

Во-первых, большое число работ посвящено изучению отдельных индивидуально-психологических особенностей личности в труде. С экспериментальной точки зрения проще осуществить углубленное изучение одной или нескольких черт личности, проследить проявление этого свойства в профессиональной деятельности, его влияние на процесс и результаты работы, нежели исследовать целостную личность. Работы этого направления идут от запросов практики и посвящены какому-либо конкретному виду профессиональной деятельности. В этом случае исследователь чаще всего опирается на концепцию профессионально важных качеств (ПВК) личности. Для каждого вида деятельности набор ПВК может быть достаточно специфичен. Усиленное внимание к определенному качеству личности позволяет разрабатывать практические рекомендации по учету, коррекции и целенаправленному формированию данного свойства в профессиональной деятельности.

Работы второго направления, изучение целостной личности являются комплексными исследованиями, рассматривающими целостный комплекс ПВК, их взаимосвязь и взаимовлияние в процессе конкретной профессиональной деятельности. Целесообразность синтетического подхода к исследованию личности профессионала подчеркивалась еще в 1930-е гг. С. Г. Геллерштейном. Он отмечал, что психологическое изучение профессий должно стремиться охватить всю совокупность свойств личности в их наиболее характерном сочетании (Геллерштейн, 1983).

Около половины менеджеров по персоналу – это акцентуированные личности, то есть лица, занимающие промежуточное положение по своим психическим особенностям между лицами с психическим отклонением и среднестатистической личностью. При этом некоторые акцентуации способствуют достижению высот профессионализма, а некоторые – предопределяют профессиональную деформацию личности, низкий профессионализм и даже непрофессионализм, несмотря на наличие профессиональных знаний. Для каждого типа личности, для каждой профессии сочетание этих акцентуаций будет индивидуальным.

Профессионально-психологический отбор и оценка личности менеджера - многофункциональная задача. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен, если только на выходе планируется иметь не научного работника, а личность, способную работать с людьми, обладающую необходимыми организаторскими качествами и другими личностными особенностями, соответствующими требованиям профессиограммы. Ведь именно в личностных качествах кроятся основные причины профессиональной деформации.

---

Роль менеджера в управлении персоналом

Любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации. Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.
В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания.

Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

• обеспечить лидерство;
• прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия;
• обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;
• обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

---

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. 

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

1. Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
3. Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение: Основы управления: учебное пособие. Переводчик: Егоров В. Н. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
4. Чем менеджер по персоналу отличается от менеджера для персонала

---

Менеджер по персоналу, в отличие от менеджера для персонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства. Поэтому HR всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллектива своего права на безделье. Поэтому к хорошему менеджеру по персоналу обращаются заискивающе и не любят за то, что он не дает напрасно тратить время и деньги компании для удовольствия работников.

Если говорить вообще, добрым по отношению к персоналу быть можно, но недолго. Потому что надолго ни у кого не хватит денег. Поэтому необходимо быть справедливым.

Менеджер по персоналу обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих - вот что редко пишут в журналах и учебниках. Если для повышения эффективности необходимо позаботиться об уровне образования или комфорте отдыха персонала - то надо провести тренинг и предоставить путевку в санаторий.

Для этого надо менеджеру по персоналу надо мыслить как руководителю, а не как специалисту. А для этого надо быть в определенной степени руководителем. Это уже зависит от позиции руководства.

Основной задачей менеджера по персоналу является заинтересовать людей в успехе дела, задачи, или проекта. Задача "понравиться сотруднику", решаемая менеджером для персонала, по настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе - демотивирует.

Если сравнивать в системе координат советского времени, хороший HR - это не профсоюз, а скорее комиссар.

Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него.

Помимо вышеперечисленного, администраторы обязаны организовывать и кадровое обеспечение управления персоналом в рамках целостной системы предприятия. С такой крайне ответственной задачей могут справиться специалисты, имеющие соответствующее образование и собственный опыт в управлении человеческими ресурсами.

Сфера ответственности менеджера по персоналу, кроме обязанностей, менеджер несет ответственность:

• принятие решений в пределах основной компетенции.
• за халатное отношение к должностным обязанностям;
• невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей;
• несоблюдение инструкций, приказов, распоряжений руководителя;
• распространение коммерческой тайны или конфиденциальной информации организации;
• нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, техники безопасности, правил противопожарной безопасности.

---

Какие предъявляются требования к менеджеру по персоналу Обязанности менеджера по персоналу заключаются в непосредственной работе с сотрудниками, соискателями, руководителями структурных подразделений. HR-специалист решает самые разные задачи. На крупном предприятии работают целые отделы.

1. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
2. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
3. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
4. Hr vs кадровик: в чём различия?

Основные факторы HR:

• выбор кадровой политики для эффективного использования персонала;
• обеспечение предприятия персоналом необходимой квалификации;
• быстрая адаптация новых сотрудников к работе;
• прогнозирование и определение потребностей в персонале;
• решение трудовых споров и конфликтов, планирование социального развития трудового коллектива;
• мониторинг рынка труда с целью поиска новых источников кадров;
• оценка трудовой деятельности работников, проведение конкурсов и аттестаций;
• организация обучения и повышения квалификации персонала
• разработка программ для мотивации сотрудников компании.

Список должностных обязанностей можно продолжать бесконечно, поэтому на крупных предприятиях создают целые отделы HR-менеджмента, чтобы у специалистов была возможность заниматься каждым направлением более детально, таки как:

• решение различных трудовых споров;
• оценка трудовой деятельности сотрудников;
• разработка предложений по усовершенствованию условий труда сотрудников;
• проведение аттестации сотрудников;
• организация работы, направленной на повышение квалификации сотрудников и возможности их обучения;
• разработка штатного расписания;
• участие в разработке коллективного договора и других первичных документов, регламентирующих трудовую деятельность организации;
• мотивация и стимулирование сотрудников организации.

Типы специалистов в работе по управлению персоналом исходя из того, что в сфере управления человеческими ресурсами за последние годы происходило много изменений и данная область получила широкую востребованность, специалистам стало тяжелее развиваться и работать во всех направлениях управления персоналом.

---