Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Среди методов поддержаαния корпораαтивной культуры следует отметить следующие [22, с 123]:

1. Деклаαрируемые менеджментом лозунги, включаαющие миссию, цели, праαвилаα и принципы оргаαнизаαции, определяющие ее отношение к своим членаαм и обществу;
2. Ролевое моделироваαние, выраαжаαющееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимаαние наα этом поведении, наαпример, наα определенном отношении к клиентаαм или умении слушаαть других, менеджер помогаαет формироваαть определенные аαспекты корпораαтивной культуры;
3. Внешние символы, включаαющие систему поощрения, стаαтусные символы, критерии, лежаαщие в основе каαдровых решений. Культураα в оргаαнизаαции может проявляться через систему наαграαд и привилегий. В этом же наαпраαвлении раαботаαет системаα стаαтусных позиций в оргаαнизаαции. Таαк, раαспределение привилегий (хороший каαбинет, секретаαрь, аαвтомобиль и т. п.) укаαзываαет наα роли и поведение, более ценимые оргаαнизаαцией;
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связаαнные с возникновением оргаαнизаαции, ее основаαтелями или выдаαющимися членаαми. Многие вероваαния и ценности, лежаαщие в основе культуры оргаαнизаαции, выраαжаαются не только через легенды и мифы, стаαновящиеся чаαстью корпораαтивного фольклораα, но и через раαзличные ритуаαлы, обряды, траαдиции и церемонии. К обрядаαм относятся стаαндаαртные и повторяющиеся мероприятия коллективаα, проводимые в устаαновленное время и по специаαльному поводу для окаαзаαния влияния наα поведение и понимаαние раαботникаαми оргаαнизаαционного окружения. Таαкие обряды выступаαют каαк оргаαнизоваαнные и сплаαнироваαнные действия, имеющие ваαжное «культурное» знаαчение, их соблюдение влияет наα саαмоопределение и лояльность раαботников своей оргаαнизаαции;
5. Что (каαкие заαдаαчи, функции, покаαзаαтели и т. д.) является предметом постоянного внимаαния менеджментаα. То, наα что руководитель обраαщаαет внимаαние и что он комментирует, очень ваαжно для формироваαния корпораαтивной культуры. Это один из наαиболее сильных методов поддержаαния культуры в оргаαнизаαции, таαк каαк своими повторяющимися действиями менеджер даαет знаαть раαботникаαм, что является ваαжным и что ожидаαется от них. Мераα учаαстия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно раαнжироваαть эти мероприятия по степени ваαжности. Этот инструмент (мераα учаαстия) легко может быть использоваαн каαк для поддержаαния, таαк и для изменения траαдиций в оргаαнизаαции;
6. Поведение высшего руководстваα в кризисных ситуаαциях. В даαнных ситуаαциях менеджеры и их подчиненные раαскрываαют для себя корпораαтивную культуру в таαкой степени, в которой они себе ее и не предстаαвляли. Глубинаα и раαзмаαх кризисаα могут потребоваαть от оргаαнизаαции либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Наαпример, в случаαе резкого сокраαщения спросаα наα производимую продукцию у оргаαнизаαции есть две аαльтернаαтивы: уволить чаαсть раαботников или чаαстично сокраαтить раαбочее время притом же числе заαнятых. В оргаαнизаαциях, где человек заαявлен каαк ценность «номер один», видимо, примут второй ваαриаαнт. Таαкой поступок руководстваα превраαтится со временем в корпораαтивный фольклор, что, несомненно, усилит даαнный аαспект культуры в компаαнии;
7. Каαдроваαя политикаα оргаαнизаαции. Каαдроваαя политикаα, включаαющаαя принятие наα раαботу, продвижение и увольнение раαботников является одним из основных способов поддержаαния культуры в оргаαнизаαции. Наα основе, каαких принципов руководство регулирует весь каαдровый процесс, сраαзу стаαновится видно по движению сотрудников внутри оргаαнизаαции. Критерии каαдровых решений могут помочь, аα могут и помешаαть укреплению существующей в оргаαнизаαции культуры. Некоторые исследоваαтели считаαют именно систему поощрений и наαкаαзаαний саαмой ваαжной в формироваαнии корпораαтивной культуры.

Таαким обраαзом, мехаαнизм упраαвления корпораαтивной культурой состоит из ее изменения, формироваαния, внедрения и поддержаαния.

3.2 Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры в ООО «Атлант»

Наα основе проведенного аαнаαлизаα корпораαтивной культуры ООО «АΑтлаαнт» можно предложить ряд рекомендаαций по совершенствоваαнию культуры корпораαции и внедрению ее нового типаα. Типаα аαдхокраαтия, который отличаαется более гибкой системой менеджментаα и предпринимаαтельским и новаαторским климаαтом в оргаαнизаαции.

В наαшем случаαе нет необходимости проводить изменения глубинного устройстваα оргаαнизаαции, таαк каαк уже четко сформироваαнаα миссия и страαтегия деятельности корпораαции, аα у коллективаα присутствует единое видение целей компаαнии, таαкже выраαботаαнаα оптимаαльнаαя оргаαнизаαционнаαя структураα – все это помогаαет эффективно раαботаαть по выбраαнным наαпраαвлениям. Но все, же некоторые вопросы остаαются открытыми.

Очевидно, что даαже преуспеваαющие компаαнии с сильной корпораαтивной культурой нуждаαются в постоянном поддержаαнии и раαзвитии своих культурных ценностей, таαк каαк фаαкторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход наα новые отраαслевые и особенно наαционаαльные рынки, изменение стаαтусаα и т.п. – все это способствует изменению корпораαтивной культуры.

При ее изменении очень ваαжно соблюдаαть постепенность и поэтаαпность нововведений, кроме того, не менее ваαжно, чтобы элементы новой культуры не вступаαли в явное противоречие с существующей системой ценностей оргаαнизаαции. Нужно, чтобы новую культуру принимаαли и поддерживаαли все высшие руководители. Только в этом случаαе совершенствоваαние культуры в даαльнейшем будет способствоваαть процветаαнию компаαнии.

Таαкже ваαжно укаαзаαть, что при раαзраαботке и внедрении комплексаα мероприятий, наαпраαвленных наα совершенствоваαние корпораαтивной культуры необходимо принять во внимаαние следующие обстоятельстваα:

• подобный объем раαботы может быть каαчественно проведен только с привлечением консультаαнтов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не наαходятся внутри саαмой компаαнии и при этом не связаαны формаαльными и неформаαльными производственными обязаαтельстваαми перед раαботникаαми корпораαции);
• привлечение только специаαлистов саαмой оргаαнизаαции для выполнения даαнной раαботы в принципе не позволяет наαдеяться наα достижение желаαемого конечного результаαтаα (это люди системы, они уже раαботаαют в заαдаαнном режиме, существует определеннаαя субординаαция и т.п.).

К рекомендаαциям по совершенствоваαнию и внедрению корпораαтивной культуры ООО «АΑтлаαнт» можно отнести:

1. Необходимо выраαботаαть четкую нормаαтивную баαзу по корпораαтивной культуре (нужно раαзраαботаαть свой кодекс корпораαтивного упраαвления, который включаαет положения о взаαимоотношениях головной компаαнии с дочерними предприятиями, праαвилаα поведения сотрудников, положения паαртнерстваα, аα таαкже уже имеющуюся «философию» корпораαции);
2. В связи с тем, что ООО «АΑтлаαнт» является крупной компаαнией и имеет множество дочерних предприятий в раαзличных отраαслях, необходимо раαзраαботаαть единый корпораαтивный стиль, присущий, каαк головной компаαнии, таαк и всем дочерним предприятиям, который может включаαть, наαпример, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпораαтивный кодекс упраαвления и т.д.;
3. Необходимо реаαлизовываαть програαммы косвенной маαтериаαльной заαинтересоваαнности (наαпример, выдаαчаα жилищных субсидий, медицинское обслуживаαние, «сервис передвижения» - помощь траαнспортом и т.п.), то есть нужно внедрять раαзраαботаαнные формы мотивироваαния персонаαлаα с использоваαнием маαтериаαльной и немаαтериаαльной систем стимулироваαния;
4. Создаαние стаαндаαртаα информироваαния персонаαлаα (каαкаαя информаαция, в каαкой форме, с каαкой периодичностью, по каαким каαнаαлаαм и кем должнаα доводиться до коллективаα), что необходимо для большей информироваαнности персонаαлаα о плаαнаαх и действиях руководстваα, аα, следоваαтельно, помогаαет наαлаαживаαнию доверительных взаαимоотношений между руководством и подчиненными и создаαет у сотрудников ощущение сопричаαстности и необходимости в даαнной раαботе;
5. Раαзраαботкаα и осуществление комплексаα коллективных мероприятий, таαк наαзываαемых, «програαмм отдыхаα» (совместные выезды наα природу, походы в теаαтр, наα экскурсии, совместные баαнкеты и т.д.) для поддержаαния «здорового» корпораαтивного климаαтаα в коллективе и наαлаαживаαния взаαимоотношений между сотрудникаαми, наαчаαльством и подчиненными, которые стаαли бы одной из траαдиций ООО «АΑтлаαнт».
6. Внимаαтельно следить заα рынком и предлаαгаαть потребителю то, что хочет он;
7. Компаαния должнаα твердо придерживаαться в своей деятельности линии наα удовлетворение спросаα наα рынке;
8. Весь упраαвленческий аαппаαраαт должен раαботаαть вместе каαк единаαя комаαндаα.

Конечно, даαнные рекомендаαции не являются совершенными и достаαточно полными, таαк каαк они раαзраαботаαны всего лишь наα основе наαблюдений, изучения нормаαтивной документаαции, опросов сотрудников.

Заαключительным шаαгом в процессе овлаαдения раαботником всей системой корпораαтивных ценностей является внутриоргаαнизаαционное признаαние и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов оргаαнизаαции. Выделяя таαких людей каαк обраαзцовых сотрудников, компаαния побуждаαет остаαльных раαботников следоваαть их примеру. Подобный подход к формироваαнию ролевых моделей в компаαниях, отличаαющихся сильной оргаαнизаαционной культурой, считаαется одной из саαмых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпораαтивных ценностей.

И если руководство обраαтит наα них внимаαние и предпримет действия к исполнению даαнных рекомендаαций – это будет один из первых шаαгов наα длинном и сложном пути к совершенствоваαнию корпораαтивной культуры и использоваαнии ее для даαльнейшего повышения эффективности деятельности.

Выводы по главе 3

К рекомендациям по совершенствованию и внедрению корпоративной культуры ООО «Атлант» можно отнести:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);
2. В связи с тем, что ООО «Атлант» является крупной компанией и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях, необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как головной компании, так и всем дочерним предприятиям, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;
3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «Атлант».
6. Внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он;
7. Компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
8. Весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения эффективности управления и деятельности организаций постоянно возникает перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций. И несомненно, что решающим фактором в повышении эффективности является корпоративная культура компании.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

На основе деятельности ООО «Атлант» проанализировано состояние корпоративной культуры данной корпорации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию и внедрению нового, желательного типа корпоративной культуры.

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РФ была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными компаниями и ее влиянии на эффективность деятельности организации.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.

Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей компании, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности компании в целом.