Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Основные подходы к управлению изменениями в организации).pdf

Введение

Актуальность. Неопределенность изменений становятся основными предпосылками для работы и управления экономикой. При этом в условиях трансформации и модификации внешних и внутренних процессов возникает необходимость в выявлении основных аспектов, способствующих более интенсивному развитию экономических систем, а сегодняшний день необходимым условием выживания отечественных предприятий в условиях переменчивой внешней среды деятельности выступает внедрение организационных изменений в различных сферах. При этом, процесс внедрения организационных изменений на предприятиях связан с возникновением сопротивления персонала изменениям.

На сегодняшний день результаты ведения хозяйственной деятельности отечественных предприятий подтверждают их значительное отставание от предприятий развитых стран. Данная проблема обуславливает необходимость введения организационных изменений, которые были бы направлены на увеличение гибкости поведения, повышение технологического уровня и внедрение новых технологий, увеличение производительности труда, повышение уровня квалифицированности персонала, создание нового продукта, усовершенствование организационной структуры предприятия, корпоративной культуры, улучшение кадровой политики. Однако, процесс введения различных инноваций на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития.

Цель работы – исследовать процесс управления изменениями и проблемы сопротивления персонала изменениям на примере ПАО «Сбербанк».

Задачи работы:

• исследовать понятие управления изменениями;
• выявить причины сопротивления персонала изменениям в организации;
• рассмотреть организационные изменения как необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»;
• выявить особенности и причины сопротивления изменениям персонала ПАО «Сбербанк России»;
• разработать рекомендации, направленные на снижение сопротивления персонала изменениям в банке.

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – управление изменениями в организации.

Теоретической основной работы явились научные труды, учебники по менеджменту, организационному поведению, публикации по теме исследования.

Методы исследования: анализ, сравнение, системность и др.

---

Глава 1. Основные подходы к управлению изменениями в организации

1.1. Понятие управления изменениями

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Управление изменениями – это, прежде всего, динамичный процесс. Данный процесс определяет как функциональное, так и стационарное состояние системы. Аспект динамичности включает в себя и скорость происходящих изменений, а именно лаговый период от перевода, поиска информации об изменении до закрепления в экономической системе. Кроме того, динамическое состояние процесса управления изменениями характеризуется цикличностью и амплитудой учета изменения. При этом, достигая пика учета изменений, экономическая система начинает «отсеивать» ряд поступающей информации. Тем самым, в долгосрочном периоде качество управления ими снижается.

Рисунок 1 – Процесс изменений в экономике^[1]

Во-вторых, управление изменениями – это система моделирования экономических процессов. Моделирование процессов в экономической системе с учетом будущих изменений предполагает синтезирование элементов для составления оптимистического, пессимистического и наиболее вероятностного сценария.

В-третьих, управление изменениями – это преобразование и поддержание экономики. Данное обстоятельство подтверждается и тем, что поступающие и управляемые изменения способствуют адаптации^[2].

Обобщив все закономерности, представленные выше, выделим основные особенности управления изменениями в экономике:

1. Учет предпосылок к изменениям является важным элементом управления. Процесс управления изменениями можно разделить на две части: учет изменений, поступающих в экономическую систему извне и организация внутренних изменений, требующая модернизировать экономику.

---

2. Управление изменениями основывается на рисковой составляющей. При организации данного процесса на начальном этапе необходимо определить степень риска, которую влечет изменение^[3].

3. Управление изменениями рассчитывается на основе вероятностного подхода. Самым простым методом управления изменениями является применение подхода, связанного с вероятностной оценкой события, который рассчитывается как:

I = A * B * C (1)

где – I вероятностная оценка успешного изменения;

A - неудовлетворенность существующей ситуацией;

B - необходимые изменения;

C - выполненные мероприятия по управлению изменениями.

Управление изменениями требует проведение вероятностной оценки на основе учета переменной сопротивления^[4]. Для этого необходимо применить формулу Глейтчера, позволяющую описать модель, влияющую на успех изменений или отрицательные последствия:

D * V * F  R (2)

где R – уровень сопротивления изменениям;

D – неудовлетворенность существующей ситуацией;

V – конечный результат изменения;

F - выполненные мероприятия по управлению изменениями.

Таким образом, особенности управления изменениями в экономической системе заключаются в формировании предпосылок возникновения, учета рисковой составляющей, применении вероятного подхода, организации разной направленности и единой совокупности изменений. При этом, управление изменениями в экономических системах – это процесс динамический, нестабильный, требующий преобразований на основе прогнозирования и моделирования^[5].

1.2. Причины сопротивления персонала изменениям в организации

Разные исследователи выделяют разное количество и разный состав причин сопротивления персонала организационным изменениям, что усложняет разработку эффективного и универсального инструментария преодоления сопротивления, и, в свою очередь, требует проведения четкой классификации причин сопротивления. Следовательно, для большей наглядности с помощью метода формализации выполним анализ совпадения классификационных признаков причин сопротивления персонала у разных авторов (таблица 1).

Таблица 1

Совпадение основных классификационных признаков причин сопротивления персонала организационным

изменениям в работах разных авторов^[6]

Признак классификации	Р. Г. Бухдиндер[7]	Дж. Гринберг, Р. Бейрон[8]	С. Розенберг[9]	Дж. Джордж, Г. Джоунс[10]	М. Хоссейн[11]	Н.М. Кобзева[12]	Е. Сазонова[13]	М. Л. Зюзина, Н.А.Шеронова, В.В.Кудрявцева, .К.Фомина[14]
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Психологические (социально-психологические)	+					+
Социальные	-
Профессиональные	+
Экономические	+
Индивидуальные		+		+	+		+	+
Организационные	+	+	+	+	+	+	+	+
Личностные			-
Связанные со спецификой конкретного изменения			+
Групповые (социально-групповые)				+	+			+

---

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Ресурсные						+
Мотивационные						+
Управленческие						+

Из табл. 1 можно увидеть, что, не смотря на тот факт, что среди исследователей не существует единой точки зрения на классификацию причин
сопротивления персонала организационным изменениям, большинство ученых выделяют в качестве основных признаков индивидуальные, групповые и организационные признаки.

Считаем, что именно такое разделение причин является наиболее приемлемым подтверждением чего можно считать теорию организационного поведения, которая обнаруживает себя именно на трех уровнях: на уровне индивида (поведение индивидов), на уровне группы (поведение групп, команд и
других группировок) и на уровне организации (поведение организационных единиц, таких как отделы, предприятия или их объединения), а также в их взаимодействии. При этом, сопротивление персонала выступает в качестве одной из моделей организационного поведения вместе с дисциплинированностью и принятием организационных ценностей и норм предприятия;
приспособлением которое проявляется в не принятии ценностей предприятия одновременно с поведением в пределах норм и принятых форм поведения; оригинальным поведением которое проявляется в принятии целей деятельности организации одновременно с не принятием существующих традиций и норм поведения.

Учитывая сказанное выше, считаем, что основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять на групповые (групповой уровень, связанный с наличием в группе сформированной субкультуры, которая отличается от субкультур других групп), индивидуальные (индивидуальный уровень,
связанный с психологическими особенностями конкретного работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями, личным
опытом) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационный уровень).

Следующим шагом, на основе анализа научной литературы по отмеченной проблематике^[15], считаем целесообразным с помощью метода системного
анализа выделить в пределах выделенных трех уровней отдельные группы причин сопротивления изменениям

---

I. Индивидуальные причины сопротивления изменениям включают:

1. Психологические факторы, которые связаны с наличием так называемые «отрицательных подкреплений», необходимостью ломать привычки и недостатком информации — не желание работника исполнять рать, которая
отводится ему в результате изменений, брать на себя дополнительную ответственность, не желание учиться новым видам деятельности, повышать квалификацию, осваивать новый стиль поведения, не желание изменять привычки и заведенный порядок, неуверенность в себе, собственных знаниях и силах, инертность и консерватизм мышления; страх перед новым и неизвестным, боязнь потерять стабильность, комфорт (комфортные условия труда) и привычную рабочую обстановку, не понимание изменений и их необходимости; ожидание неудачи; ощущение бессилия и отсутствия возможностей влияния на ситуацию, при котором от работника ничего не зависит и он не может повлиять на процесс внедрения изменения, а просто должно выполнять распоряжение и следовать рекомендациям, то есть возникновение
эффекта «потери контроля над собственной жизнью»: не желание рисковать, чтобы противоречит натуре работника; усталость от изменений, которая в пассивной форме проявляется в отсутствии усилий для того, чтобы новое изменение прошло успешно, а в активной форме — в желании избавиться от инициаторов изменения.

2. Экономические факторы, которые, в первую очередь, связаны с изменением личных соглашений, которые регулируют отношения работника с организацией — ощущение работника, что в результате изменений он может оказаться на предприятии лишним (угроза трудовой занятости), угроза снижения уровня заработной платы и материального благосостояния, выборочное восприятие, которое проявляется в том, что если сотрудник не видит личную выгоду для себя, он может оказывать сопротивление изменениям^[16].

3. Социальные факторы — угроза понижения или потери должности, объема полномочий, что предопределяет потерю личной власти, уважения со стороны коллег, угроза потери социального статуса, привычных социальных контактов и роли в организации, угроза нарушения социальных отношений, которые сложились у работника на предприятии и имеющемуся статусу-кво, угроза нарушения системы коммуникации, которая сложилась у работника на предприятии.

4. Отношение с руководством — отсутствие доверия и уважения к лицам, которые инициируют изменения, недоверие к используемым такими лицами методов, непринятие пренебрежительного и несправедливого отношения со стороны лиц, которые проводят изменения, мысль о том, что руководство просто заставляет к изменениям^[17].

---