Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Основные подходы к управлению изменениями в организации).pdf

5. Социально-демографические характеристики персонала — возраст, пол, уровень квалификации и образования, которые могут определять уровень восприятия изменений. Например, более молодые работники намного
легче воспринимают изменения и адаптируются к ним, чем работники более преклонных лет. Уровень образования и квалификация, с одной стороны, являются необходимыми составляющими для понимания сущности и
необходимости изменений, с другой стороны — их уровень может повышать критичность мышления и отношения, что, в свою очередь, будет генерировать негативное отношение к изменениям.

Подчеркнем что понимание сути индивидуальных причин сопротивления персонала связано с существованием у работника разнообразных психологических барьеров в условиях внедрения изменений ^[18]: барьер профессиональной некомпетентности — связан с непониманием сути изменения, принимая во внимание низкую экономическую и юридическую подготовленность; барьер перестраховки — члены коллектива опасаются, что изменение может привести к негативным последствия, потому считают лучшим оставаться на имеющихся позициях; барьер привычки — одной из важнейших
субъективных трудностей при принятии изменений персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем больше выражен, чем более длительное время человек
был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведение, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, которые имеют значительный стаж работы.

II. Групповые причины сопротивления изменениям включают:

1. Групповое мышление — наличие неформальных групповых норм традиций, группового мышления, которые идут в разрез с изменениями и предопределяют не совпадение целей группы и организации в случае проведения изменений.

2. Групповое взаимодействие — страх расформирования группы, потери взаимодействия с коллегами и друзьями, потери близких связей.

3. Авторитет — влияние авторитета отдельных членов группы, который преобладает над желанием отдельных ее членов принять изменения, давление со стороны коллег по группе.

4. Потеря власти — угроза потери или снижения власти в результате организационных изменений, что предопределяет потерю группой возможностей для влияния на процессы и явления, которые происходят на предприятии.

---

III. Организационные причины сопротивления изменениям включают:

1. Организационная структура управления — централизация (жесткость) или децентрализация (гибкость), жесткая организационная иерархия, порядок контроля за процессом изменений, размер предприятия, порядок и особенности взаимодействия между отдельными структурными единицами и уровнями иерархии, расхождения в функциональной ориентации отдельных направлений и подразделений предприятия^[19].

2. Организационные коммуникации — отсутствие системы эффективной координации усилий и коммуникации в процессе проведения изменений, что предопределяет отсутствие или недостаток информации у персонала относительно сущности и необходимости проведения изменений и порождает
распространение сплетен.

3. Организационная культура — несоответствие организационных изменений имеющимся на предприятии ценностям, нормам, традициям и правилам, наличие неблагоприятного прошлого опыта внедрения изменений на предприятии, наличие климата, который является неблагоприятным для
внедрения изменений через конформизм значительная бюрократизация культуры, которая приводит к консервированию существующего состояния дел из-за необходимости жесткого соблюдения имеющихся организационных
правил.

А. Неэффективное руководство — отсутствие лидера, который будет контролировать процесс изменений, неэффективное распределение полномочий, интриги и конфликты на высшем уровне, отсутствие поддержки изменений на высшем уровне, отсутствие понятной стратегии развития компании, низкий уровень авторитета инициатора изменений, неосознаваемые противоречия в поведении руководителя в момент управления изменением К этой группе причин следует также отнести тот факт, что обычно осуществление изменения вызывает необходимость значительного количества вторичных, производных изменений, в результате чего может увеличиться трудоемкость и уменьшиться реальная значимость исходного изменения. Отсюда — рост трудности осуществления изменений и появление сопротивления им.

5. Дискретность изменений — если внедренные изменения касаются лишь отдельных аспектов деятельности организации, а все другие процессы,
процедуры, системы вознаграждения и тому подобное остаются старыми, то достаточно часто такие локальные улучшения приводят к дестабилизирующему эффекту для всей организации. То есть, заданная несправедливость
исходных условий (когда, например, происходит рост производительности труда и, соответственно, зарплат на тех участках, где внедрены изменения,
что выступает в качестве де мотивирующего фактора для работников других участков, которые становятся относительно менее оплачиваемыми) является дополнительным поводом для сопротивления, следовательно, вся система для сохранения равновесия начинает работать против исходного организационного изменения.

---

Выводы

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

Глава 2. Исследование управления изменениями в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Организационные изменения – необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»

В современных условиях, когда прибыль банковской отрасли снижается, и меняются потребности клиентов, особенно розничного блока, быстрыми темпами усиливается конкуренция, в том числе новых игроков рынка и небанковских организаций за счет применения новых технологий. Банкам следует своевременно реагировать на все колебания рынка, чтобы удержать свою позицию.

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество^[20].

За все время банковской деятельности проведена огромная работа, которая позволяет выделить основные группы конкурентных преимуществ:

1. Сформирована клиентская база по всем сегментам, начиная от розничных клиентов и заканчивая транснациональными компаниями по всей России.

---

2. Огромный масштаб операции, включающий в себя размер филиальной сети, в том числе удаленные каналы самообслуживания, и объемы сделок.

3. Широкий спектр финансовых продуктов и услуг позволяет Банку обеспечить комплексное и качественное обслуживание любого клиента.

4. Возможности ИТ-процессов создают почву для развития инноваций.

5. Известный и узнаваемый бренд ассоциируется с новыми технологиями и инновационностью.

6. Присутствие Банка за рубежом диверсифицирует риски, тиражирует лучшие практики.

7. Тиражирование современных технологий в управление и повышение эффективности деятельности персонала.

Банк стремиться сохранить свои лидирующие позиции на постоянно меняющемся рынке и максимально подстроиться под клиента, чтобы удовлетворить его самые незаурядные потребности. Для этого применяется следующая концепция: «Я - лидер. Мы - команда. Все для клиента!». Лидерство означает готовность принять ответственность, стремление к непрерывному развитию и самосовершенствованию. Объединение в команду дает эффект синергии. В центре клиент. Цель – превзойти ожидания клиента^[21].

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Одним из направлений стратегии Сбербанка является увеличение массового высокодоходного сегмента (МВС).

Таблица 2

Фактические и плановые показатели МВС

Сегмент МВС	Факт за 1 кв. 2016	Прогноз 2018
МВС в России	15 млн чел	15 млн чел
МВС в Сбербанке	5.9 млн чел	7.5 млн чел
МВС в канале Сбербанк Премьер	0.3 млн чел	2.5 млн чел

По данным исследований и результатов фокус-группы, проводившегося в г. Рязани, в сегмент попадают такие категории населения, как частный бизнес, руководители среднего звена и высококвалифицированные специалисты с доходом от 100 тыс. руб. и более, в возрасте 44 года и выше. Банковский опыт такого клиента достаточно разнообразен, в него входят использование счетов, карт, кредитов, а также страховых продуктов. Такой клиент активно использует дистанционные сервисы. Основные цели, которые ставит клиент, обеспечить себя и свою семьи, накопить денежные средств для крупных покупок или развития бизнеса, успеть все в виду нехватки времени, а также путешествовать по миру, покупать красивые вещи и стильно одеваться.

---

Обслуживание данных клиентов происходит в отдельных, комфортных зонах Банка - Сбербанк Премьер у клиентского менеджера. Это дает возможность клиентам посещать отделение Банка в удобное для них время, обслуживаться у персонального менеджера по предварительной записи, что
позволяет клиентам заранее планировать день и не ожидать в очереди. Кроме комфортного обслуживания клиенты получают возможность использовать премиальные продукты Банка, способствующие удовлетворить все потребности такого сегмента.

Клиентам предоставляются льготные условия по продуктам Банка, премиальные карты, позволяющие приобретать товары и услуги с возможными скидками у партнеров Банка.

Таблица 3

Основные изменения для клиентов при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	Большинство клиентов не знают, что они - клиенты Сбербанк Премьер	Клиент осознано принимает решение в обслуживании в канале Сбербанк Премьер
2	Клиент не знает, кто его менеджер, и по каким вопросам он может к нему обращаться	У клиента есть регулярный контакт с его менеджером по всем банковским вопросам
3	Клиент не знает всех продуктов и услуг, доступных в канале Сбербанк Премьер	Клиент знает и активно пользуется продуктами и услугами Банка
4	Клиенту не оказывается сервисная поддержка по продуктам и услугам Банка	Клиент видит изменение по отношению к нему Сбербанка и чувствует сервисную поддержку менеджера

Таблица 4

Основные изменения для клиентских менеджеров при внедрении новой модели

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	КМ сам формирует сбои активности, исходя из плана продаж	Централизованная поставка задач с уровня Центрального Аппарата
2	50 % времени тратит на: поиск клиентов; операционное обслуживание клиентов	В 2 раза больше времени на звонки и встречи: централизованная поставка; ассистенты.
3	Работает без технологии и инструментов продаж	Централизованная технология и инструменты продаж, наставничества на местах
4	Работает преимущественно с новыми клиентами, осуществляя продажи здесь и сейчас	Активно работает с клиентской базой, выстраивая долгосрочные отношения с клиентами

---