Файл: Жизненный цикл организации и управление организации (Теоретические основы жизненного цикла организации).pdf

Проблеме жизненного цикла компании и их стратегического снабжения уделяют существенный интерес отечественные и зарубежные эксперты и практики, в частности: И. Адизес, А.В. Арефьева, А.И. Кондратюк, Т.Г. Волкова и остальные. В собственных работах эксперты характеризуют деяния системы в каждой стадии жизненного цикла и отбор соответственной стратегии. Исследование компании с позиции жизненного цикла позволяет поточнее сформулировать понятие о его целях и стратегиях».

В рыночных условиях хозяйствования главной темой для менеджмента системы считается создание такового порядка управления, который позволит гибко и эффективно отвечать изменениям рынка. Одной из действенных и легкодоступных систем считается система управления, базирующаяся на вторичном подходе к развитию системы. Исследование компании с позиций жизненного цикла его становления позволяет наиболее точно образовать цели и стратеги компании, запросы к маркетингу и способы работы.

Среди главных причин, которые воздействуют в момент существования компании, можно отметить следующие: величина компании, отрасль, вид продукта; ступень интегрированности, комбинирование, диверсификации; промышленный и научно-техническая степень становления; общее положение рыночной конъюнктуры, степень маркетинга и т.п.

Управляющий обязан знать, на каком этапе становления находится орган, и расценивать, как манера управления подходит данному шагу. Конкретно поэтому в настоящий момент приобретает обширное использование теория жизненного цикла организаций (ЖЦО), которая предугадывает осуществление конфигураций с конкретной последовательностью состояний в течение длительного времени.

Я считаю, более успешным раскладом оценки деятельности системы можно считать подход американского научного работника И. Адизеса. Согласно этому раскладу деятельность систем подчиняется законам вторичного становления и подключает в себе эти рубежи, будто возникновение, взлет, пик, взрослость, старение и уход с рынка.

На этапе вхождения на рынок вновь в фирме появляются последующие трудности:

•  регулирование своим быстрым развитием;
•  защита от соперников, которые стремятся пользоваться их фуррором;
•  снабжение мощной конкурентноспособной позиции.

Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на главном шаге считаются высочайшие риски и критика новейших возможностей. Для собственной деятельности компании имеют все шансы избирать последующие стратегии: скорое «снятия сливок с рынка»; быстрое проникновение в рынок; медленное проникновение в рынок.

В стадиях становления компании должны учесть активность рынка. Сейчас очень быстро изменяются схемы, ужимается жизненный цикл продуктов, возникают новые соперники, которые исполняют функциональные конкурентноспособные действия. Размер информации такой, что ее довольно трудно проверить, потому в стадиях подъема фирма обязана научиться управлению переменами, для этого используют стратегии защиты либо наступления.

Переход в стадию зрелости приводит к значительным переменам в конкурентноспособной среде. Наверное, имеет место то, что компании направляют стратегические стремления в улучшение собственных конкурентноспособных позиций.

Укрепление конкурентной борьбы принуждает компании уменьшать затраты на единицу продукта, нацеленные в разные сферы деятельности: фирмы имеют все шансы достигать наиболее выгодных расценок у поставщиков, переключаться в внедрение недорогих ингредиентов, экономнее осуществлять исследование продукта, могут уничтожать непродуктивные и недешевые звенья в цепочке ценностей, усиливать производственную и сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутри фирменного управления.

Фирмы, которые находятся в стадии регресса, обязаны обращать собственные стремления в создание целей, соответственных имеющимся потребностям рынка. Системы в предоставленном этапе становления держатся таковых стратегий: установка на фокусировку; установка на дифференциацию; установка на понижение значение затрат. Предприятию, что находится в стадии регресса, нужно пересмотреть масштабы собственные операции, в случае падения спроса – уделить интерес к сокращению производства.

Фуррор деятельности компании находится в зависимости от ступени согласованности разных стадий главных жизненных циклов. Обстановка на рынке изменяется на каждой формации жизненного цикла и просит соответственного изменения стратегии и тактики действия компании на рынке. Для каждой компании политика индивидуальная, так как при ее разработке нужно учесть формирование рыночной конъюнктуры определенных продуктов, квалификацию и способности участия в конкурентноспособной борьбе, а еще жизненные циклы становления компании.

Содержание деятельности сообразно управлению персоналом значительно детерминировано задачами, которые решаются системой на различных стадиях ее становления. Эти производственные процессы, которые проходят в организации, настоятельно просят специфичного профессионального снабжения. Маркетинг персонала призван дать этот профессиональный источник, который нужен для действенной работы системы.

Стадия формирования.

Главная задача на данном шаге – поиск продукта, который сумеет найти собственный рынок, собственного покупателя и снабдить достаточный источник поступления средств для существования организации. Но не каждая молодая организация владеет необходимыми ресурсами для начала дела. Поэтому на стадии вырабатывания значимым становится вопрос поиска источников вложений, методик привлечения средств. Для этого организация должна быть потенциальным инвесторам (вероятным совладельцам) и иметь привлекательность предложения, аргументированность вложений, возможность возврата приложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, имеет возможность посодействовать самому руководству сконструировать представление о стратегии и шагах становления системы, а с иной стороны, представить план возможным игрокам, бизнес-план.

Если получается отыскать достаточное количество ресурсов для истока работы, управление встречается с проблемой профессионального и материально-технического снабжения изготовления. Нужно привлечь свежий штат либо вести переориентацию части персонала с подготовки плана к осуществлению его в производственной деятельности. Однако меньше всего в стадии вырабатывания обращается интерес на творение самой системы работы с персоналом, создание коллективных основ, а в том числе и элементарно порядка службы с кадровой документацией.

Традиционно понимание надобности формализации, определения профессиональной службы, создания порядков сохранения информации прибывает немало позже, в тот момент, когда численность информации превосходит вероятные объемы, когда что-то найти становится единичной проблемой и когда, к сожалению, профессиональная информация утрачивает свое качество информации, с ней никак не можно действовать в период подготовки и оценки административных решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

• Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.
• Формирование кадрового состава
•  Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Стадия интенсивного роста

Организации удалось пройти самый сложный период – стадию формирования. Сформулировано новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стала существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации – стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурировать, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена ​​на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных. Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационные атмосферы и решать задачи внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации с внешней адаптации и внутренней интеграции.

Стадия стабилизации

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышли на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при изобилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживают» до стадии стабилизации – желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработанные технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации ждет ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только содержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличению затрат на производство, но и обязательная снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать стабильность, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросла организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в этой ситуации?

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, – и мотивацию персонала.

2. Оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3.Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, -выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменения, предотвращение кризиса, неизбежна, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).