Файл: Управление процессом реализации нововведений и изменений.pdf

Действующий сегодня механизм управления персоналом на Дальневосточной железной дороге представляет собой гибкую структуру от предприятия до аппарата управления ПАО «РЖД», охватывающую сферы своего влияния, подбор и расстановка, повышение квалификации, формирование кадрового резерва, что позволяет анализировать кадровую ситуацию. В процессе руководства используются административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические методы воздействия.

Существенным требованием, которое предъявляется в настоящее время в Концепции кадровой политики, является «переход от преимущественно административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов».

Система управления персоналом на Дальневосточной железной дороге, как и в целом в отрасли, основывается на общих принципах и методах управления в организованных системах, среди которых можно выделить: системность, многомерность, иерархичность и плановость управления.

На Дальневосточной железной дороге существуют три основных направления по управлению персоналом:

1. Управление формированием и подготовкой кадров.

2. Управление расстановкой и движением персонала.

3. Управление использованием кадров.

Данные направления являются очень важными в процессе управления персоналом, однако, среди них отсутствует направление управленческой деятельности в области управления организационными конфликтами, что является особенно актуальным в процессе изменений происходящих в период активного реформирования отрасли.

Практическую реализацию управления персоналом на Дальневосточной железной дороге осуществляет служба управления персоналом. Основными функциями и задачами службы управления персоналом в современных условиях стали:

– всесторонняя научно обоснованная оценка конкретного работника;

– отработка эффективного механизма замещения руководящих должностей;

– формирование оптимального психологического климата в трудовых коллективах;

– целенаправленное развитие профессиональных способностей работников;

– формирование информационного банка резерва на выдвижение;

– организация обучения, аттестация и повышение квалификации работников.

Функции по управлению персоналом, как мы видим, представляют собой главный элемент механизма управления персоналом и являются достаточно сложными и многоплановыми.

Однако необходимо отметить тот факт, что такой важный вид управленческой деятельности, как управление организационными конфликтами, неизбежно возникающими в условиях изменений различного характера вследствие реформирования отрасли, не освещен в функциях и задачах службы управления персоналом Дальневосточной железной дороги, что по нашему мнению, является серьезным упущением. Следовательно, это создает проблемы с вовлечением персонала, со своевременным выявлением причин, вызванных организационными изменениями, влияющих на психологическую готовность персонала организации к изменениям.

2.2. Роль управленческого персонала в управлении изменениями и нововведениями

Как правило, управленческие работники участвуют в создании совокупного продукта не непосредственно. Их труд отражается в конечном продукте и проявляется в результатах всего производственного процесса, поэтому управленческий работник должен обладать кроме профессиональных качеств, рядом других способностей, позволяющих успешно выдерживать конкуренцию. Речь идет о личностных качествах, таких, как целеустремленность, инициативность, деловитость, чувство личной ответственности, потому что они ему так необходимы в процессе трудовой деятельности.

При этом большое значение имеет способность руководителя управлять конфликтами, в частности организационными, возникающими в процессе совместной деятельности людей. Вероятность подобных конфликтов, а также их деструктивного влияния особенно возрастает в период проведения изменений, и связаны они в основном с сопротивлением работников этим изменениям, их нежеланием менять прежние устои, а также с различного рода опасениями.

Именно по этой причине управленческий персонал играет особую роль в проведении организационных изменений. От того, каким будет личный уровень готовности руководителя к принятию изменений, его мотивация, а также избрание им метода проведения изменений – во многом зависит общий успех проведения изменений. При этом необходимо учитывать влияние мотивационно-побуждающих компонентов деятельности человека. Речь идет о разнообразных мотивах, стимулах, представляющих собой сложное переплетение социальных, психологических и биологических параметров, определяющих жизнедеятельность человека. Мотивы лежат в основе активности человека, позволяют осмыслять сущность процессов изменений, инициировать или блокировать их.

Выводы

На Дальневосточной железной дороге ПАО «РЖД» существуют три основных направления по управлению персоналом: 1) управление формированием и подготовкой кадров; 2) управление расстановкой и движением персонала; 3) управление использованием кадров. Данные направления являются очень важными в процессе управления персоналом, однако, среди них отсутствует направление управленческой деятельности в области управления организационными конфликтами, что является особенно актуальным в процессе изменений происходящих в период активного реформирования отрасли. Это создает проблемы с вовлечением персонала, со своевременным выявлением причин, вызванных организационными изменениями, влияющих на психологическую готовность персонала организации к изменениям.

Глава 3. Рекомендуемые этапы управления изменениями и нововведениями в организации

Необходимо отметить тот факт, что проведение организационных изменений очень сложная и ответственная работа, требующая тщательной подготовки и всестороннего анализа и контроля. Необходимо особым образом совершить подбор методов и принципов проведения изменений, исследовать уровень готовности персонала к подобным изменениям, при этом учитывать индивидуальные особенности персонала. На наш взгляд, проведение организационных изменений необходимо проводить с учетом особенностей ментальных характеристик и национального характера россиян в процессе обучения, подробно исследованных ученым Ю. А. Тюриной в своих трудах^[32], учитывая которые, можно добиться более высоких результатов при проведении организационных изменений на различных предприятиях нашей страны.

В рамках изучения аспектов управления организационными конфликтами нами было проведено исследование уровня вовлеченности работников предприятий Дальневосточной железной дороги, составляющих кадровый резерв на выдвижение. Основу нашего исследования составила группа управленческих работников. Основанием для проведения исследования именно среди этой категории работников послужила гипотеза о том, что в условиях изменений, происходящих в отрасли, от уровня вовлеченности руководителей напрямую зависит степень принятия этих изменений их подчиненными, а, следовательно, и возникновение организационных конфликтов вследствие сопротивления этим изменениям.

По нашему мнению, если на решающем этапе будет находиться вовлеченный в работу организации, компетентный руководитель, обладающий всей необходимой информацией о предстоящих изменениях и способный донести их до подчиненных и максимально вовлечь их в работу, применяя свои организаторские способности и инициативность, результат от внедрения изменений будет максимальным, а издержки от сопротивления работников этим изменениям – минимальны. Что, по нашему мнению, будет способствовать эффективному развитию организации и достижению целей реформирования отрасли.

В данном случае нами будут сравниваться данные, полученные специализированным исследовательским центром, проводившим исследование вовлеченности сотрудников ПАО «РЖД» в рамках единого комплексного социологического опроса для мониторинга результативности реализации Стратегии развития кадрового потенциала ПАО «РЖД» в период с сентября по октябрь 2015 г., с участием 5 575 человек, с данными, полученными нами в ходе исследования вовлеченности управленческого персонала предприятий ДВЖД в период с марта 2015 г. по апрель 2016 г.

В данном случае использовалась методика исследования уровня вовлеченности, описанная Е. А. Скриптуновой в статье «Методика расчета индекса вовлеченности»^[33]. Описанная автором методика оценки уровня вовлеченности основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом формируется вовлеченность, можно оценить ситуацию по каждому фактору и вычислить индекс вовлеченности. Данная методика предполагает, что вовлеченность персонала формируется из трех составляющих:

– вовлеченность в решение корпоративных задач;

– вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом;

– инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.

Каждая из этих составляющих вносит свой вклад в расчёт индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес каждой составляющей в индексе будет различаться. Для компании, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше своих работников, вес вовлеченности в решение корпоративных задач будет большим, чем у остальных факторов. При этом он не должен превышать 50 %, так как для рядовых сотрудников все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс в целом, отношение к своей работе как таковой, независимо от того, в какой мере работник включен в решение стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете вовлеченности имеет третий фактор – инициативность и нацеленность на развитие компании посредством внедрения инноваций.

В соответствии с этой методикой нами было проведено исследование трудового поведения на предприятиях ДВЖД в период с 2015 по 2016 гг., которое позволило установить основные тенденции уровня вовлеченности сотрудников, в зависимости от проводимых изменений и оказываемого ими влияния на возникновение организационных конфликтов, в сравнении со значениями, полученными в ходе проведения мониторинга вовлеченности персонала ПАО «РЖД».

Среди управленческого персонала исследуемых предприятий было проведено анкетирование работников, выборка составила 112 человек.

Сложное время реформирования отрасли отразилось на уровне принятия организационных изменений и вовлеченности в работу организации, что подтверждают данные, полученные в ходе исследования. Индекс вовлеченности персонала в целом повысился на 8,4 % по сравнению с данными, полученными в 2010 г. в целом по обследованию вовлеченности работников 16 железных дорог – филиалов ПАО «РЖД», и составил 56,38 %. Это значение на 8,38 % больше полученного значения в 2010 г. при исследовании вовлеченности работников Дальневосточной железной дороги.

Данное обстоятельство оценивается нами положительно, однако за пять лет наблюдений этот показатель повысился незначительно и продолжает оцениваться как средний уровень вовлеченности.

Характеристика уровня вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД в разрезе по видам вовлеченности представлена на рис. 2 в сравнении с данными, полученными в 2010 г. Рисунок демонстрирует рост значений среднего уровня вовлеченности работников с 47,98 % в 2010 г. до 56,38 % в 2016 г. Положительно оценивается рост показателя «Вовлеченность в решение корпоративных задач» на 90,12 %, с 24,09 % в 2010 г. до 45,8 % в 2016 г. Отрицательная динамика произошла по показателю «Вовлеченность в рабочий процесс», в 2016 г. он сократился на 1,26 %.

Рисунок 2 - Характеристика уровня вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД в разрезе по видам вовлеченности

Более резкое снижение в 2016 г. наблюдается по критерию «Инициативность», снижение составило 18,41 %. В ходе исследования было выявлено, что более половины опрошенных (58 %) испытывают недостаток вовлеченности, и 15,4 % отмечают отсутствие вовлеченности. При этом были выявлены причины, оказывающие влияние на уровень вовлеченности в организациях ДВЖД, представленные в таблице 3.

Данные таблицы дают развернутую картину распределения причин, влияющих на уровень вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД. Данный опрос подтверждает результаты предыдущей методики и указывает на недостаточный уровень вовлеченности сотрудников, главным образом по причине плохого управления персоналом. Это подтверждает порядок распределения ответов.