Файл: Выбор стиля руководства в организации (Специфика управленческого труда).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Руководство реализует значительнейшую функцию управления – руководство. Итог трудовой деятельности руководства – решение, т.е. специфический вид информации, направляющий работу и развитие подчиненных. Труд руководства взаимосвязан с разработкой и передачей информации.

Потребность специальной подготовки в сфере управления сотрудниками вызвана тем, что нынешнее руководство может всесторонне проявить себя в работе, только активно взаимодействуя с сотрудниками, коллегами, руководителями и клиентами. Для результативного сотрудничества он обязан обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и воздействия. Подсчитано, что на вопросы, которые связаны с управлением работниками, руководство тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, вместе решать стоящие перед компанией задачи, результативное управление в принципе невозможно.

В настоящее время руководство российских фирм разных форм собственности недооценивают значение способов управления сотрудниками, свойственных нынешнему менеджменту и активно применяющихся за границей для результативного управления и роста производительности трудовой деятельности. На данный момент во многих фирмах руководство сводит влияние сотрудников только к таким методам как: административным методам влияния и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководителями, как на макро-, так и на микроуровне результативных нынешних способов управления производительным трудовым процессом становиться один из основных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель данной работы является исследование выбора стиля руководства в оррганизации.

В соответствии с целями поставлены такие задачи как:

Определение специфики управленческого труда. В том числе рассмотрение роли руководителя в организации, соотношения прав и обязанностей руководителя, факторов, воздействующих на результативность управления, социальной ответственности менеджера .

Обобщение опыта эффективного руководства в компании, в том чмсле анализ значения выбора стратегии в управлении фирмой, организационное управление в компании ООО «Мир детства, социальной ответственности руководителей в ООО «Мир детства».

Данная работа состоит из введения, двух глав, где раскрываются задачи работы поставленные ранее, заключения, где даны главные выводы по проделанной работе, списка примененных источников.

ГЛАВА 1. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

1.1 Роль руководителя в организации.

Руководство компании – это ее центральное звено, а в иерархии управления он стоит на самом верхнем уровне.

Значительной задачей руководства является построение в компании систем коммуникаций, которые должны снабжать наиболее быстрый и качественный обмен данными. При проектировании коммуникационной сети необходимо исходить из организационной структуры компании.

Формируемая руководством сеть состоит из связей по вертикали, горизонтали и диагонали. Вертикальная связь строится по линии руководителей от начальника к сотрудникам. Горизонтальные связи реализуются между равными по уровням сотрудниками либо частями компании: между заместителями, между начальниками подразделений, между сотрудниками. Диагональные связи – это связи с иными начальниками и с иными сотрудниками. Сеть данных связей основывает настоящую структуру компании. Задачей формальных организационных структур заключается в том, чтобы придавать коммуникационным потокам верную линию. Величину отделов в компании ограничивают формирование коммуникационных сетей. Если величина группы растёт в арифметической прогрессии, то число возможных коммуникационных отношений увеличивается по экспоненте. В зависимости от построения коммуникационных сетей, работа компании может различаться большей либо меньшей результативностью.

Значительнейшим функционированием руководства является разработка и принятие управленческих решений. Управленческое решение – это обдуманный итог о нужности реализовать какие-то действия, которые связаны с достижением целей компании, либо воздерживаться от данных.

Принятие решений является сознательным выбором из существующих вариантов либо альтернатив линии действий, уменьшающих разрывы между настоящими и будущими желательными состояниями в компании. Этот процесс состоит из таких элементов как: проблемные вопросы, цель, альтернатива и решение как предпочтение альтернатив.

В управлении компанией принятие решений реализуется руководителями разных степеней и носит довольно формализованный характер. Выделяются такие уровни решений в компании: личный и организационный.

Руководство может благополучно управлять сотрудниками только при подчинении их власти.

Выделяется такие источники власти в компании как: принуждение; экспертизы; законы либо права на принятия решений; примеры, либо харизмы; вознаграждения; информация; связь.

Данные источники власти поделены на группы: источники власти, с личностной основой и с организационной основой.

В основах лидерства заложены такие отношения как: доминирование и подчинение, воздействие и следование в системах межличностного отношения в группах. Лидерство - это один из значительных механизмов в осуществлении властных полномочий в группах и один из наиболее результативных. В практическом управлении лидерство является способностью результативно применять все которые имеются источники власти для превращения формированного для иных видения в реальность. Лидеры применяют властные полномочия как способ в достижении цели и задач определенных групп либо компании в целом.

Отличие власти и лидерства заключается в совместимости цели и задач. Для наличия власти не обязательно требуется совместимость целей. Для реализации лидерства требуется конкретное соответствие между целью и задачами лидера и тех, кто ему подобает.

При лидерстве предполагается применение властных полномочий. Конкретно власть может основываться на личных качествах либо на занимаемых позиций в компании. Власть является двусторонними отношениями между лидерами и сотрудниками и между лидером и его начальником. Так как результативность лидерства зависит от объема и вида власти, которую лидеры применяют в отношении, как сотрудников, так и своего начальника, то значительными являются вопросы: какие источники власти и как их нужно применять, чтобы достичь большей результативности.

Конфликт является отсутствием согласия между несколькими сторонами, которые могут быть определёнными лицами либо группами. Все стороны в конфликтных ситуациях делают все, чтобы была одобрена ее точки зрения либо цели, и мешают противоположной стороне делать то же самое.

Работа любой компании невозможно без появления конфликтов. Конфликт делает процессы принятия решений более результативным, а также дают возможности людям выражать свои задумки и мнение и этим удовлетворять личную потребность в уважении и власти. Данное может привести к более результативному исполнению планов, стратегии, проекта, так как обсуждение разных точек зрения на эту документацию совершается до их действительного выполнения.

Следовательно, конфликт может быть функциональным и вести к росту результативности компании, либо он может быть дисффункциональным и приводит к понижению личных удовлетворенностей, группового сотрудничества и результативности компании, значение конфликта зависит от того, насколько результативно им управляют.

С точки зрения причин появления можно выделить такие типы конфликтных ситуаций как: Конфликты целей характерны тем, что участвующие в них стороны различно видят желанное состояние объектов в будущем. Следующие типы конфликтов вызваны тем, что принимающие участие стороны не сходятся во взгляде, идеи и мыслях по разбираемой проблематике. Третьим типом конфликтов являются чувственные конфликты. Данные конфликтные ситуации находят свое проявление в ситуациях, если у его участников разные чувства и эмоции, которые лежат в основании их взаимоотношений как личности.

Разрушительные последствия конфликта появляются, когда конфликт либо весьма мал, либо весьма сильный. Если конфликтная ситуация недостаточно велика, чаще всего они остаются незамеченными и не находят своих адекватных разрешений. Конфликты, достигшие интенсивных состояний, не редко сопровождаются вырабатыванием у его участников стрессовых состояний.

Конструктивные стороны ярче появляются, если конфликтные ситуации по уровню достаточны для мотивации людей. Как правило такие конфликты появляются на основе различия для, объективно обусловленных характером исполняемой деятельности. Развитие данных конфликтных ситуаций сопутствуется активным обменом данными, согласованием разных взглядов и желаниями к взаимному пониманию.

Существует несколько структурных способов при управлении организационным конфликтом: разъяснения запросов к рабочим моментам, использование координационного и интеграционного механизма, определение общеорганизационной комплексной цели и применение систем вознаграждения.

Определение общеорганизационной комплексной цели – это еще один структурный метод при управлении конфликтными ситуациями. Результативное осуществление данных целей требует коллективных усилий двух либо более работников, групп либо подразделений, Идеи, которые заложены в данную высшую цель заключаются в направлении максимальных усилий всех участников конфликта для достижения общих целей и задач.

Структуры систем вознаграждения.

Вознаграждение возможно применить как способ при управлении конфликтными ситуациями, оказывая воздействие на поведение людей, для избегания дисфункционального результата. Люди вносящие личный вклад для достижения общеорганизационной комплексной цели или задачи, поддерживают другие группы компании и стараются подойти к решению проблемные вопросы совместно, должны быть вознаграждены благодарностями, премиями, признаниями либо увеличением должности. Не менее значительно, чтобы системы вознаграждения не поощряли неконструктивные поведения некоторых людей либо их групп.

Следовательно, значение руководства в компании очень значительна. Его значительность истекает из того, что он в силу своего положения и власти задает все организационные процессы, а также коммуникации, принятия решений, власть и воздействие, а также управление конфликтами.

1.2 Соотношения прав и обязанностей руководителя

Административно-правовая ориентация – это соотношение прав и обязанностей, применяемое руководством. Можно выделить несколько типов административно-правовой направленности согласно полученной информации о практике управления.

У одного руководства права сильно лидируют над обязанностями, а у иных они находятся в относительном равновесии, но применяются по максимуму. Третьи в своей работе в наибольшей степени ориентируются на свои обязанности, чем на права. Другие руководители не применяют с полной силой ни свои права, ни свои обязанности.

Доминирование в профессиональном самосознании руководства того либо другого вида административно-правовой направленности порождает конкретные стереотипы в поведении и характерен различными типами психологической компенсации.

Соотношения упорства и покладистости придает поведению руководства определенный психологический «рисунок», определяющий результативность его взаимодействия с сотрудниками. На основании данных критериев выделяют такие типы поведения как:

Доминирование - стремление достичь своего, решить проблемы в свою пользу; игнорирование интересов сотрудников; отсутствие стремления к кооперациям, к сотрудничествам, стремлениям преобладать над своими сотрудниками и партнерами; уверенность в личной правоте и неправоте сотрудника; неуступчивость, негибкость, жесткие (однозначные) позиции. При этом происходит анализ личных возможностей и снижение возможности сотрудников. Данное поведение приводит к неоправданным рискам и может повредить интересам компании.

Сотрудничество - стремление в наибольшей степени учитывать интересы всех сторон; приоритет взаимной выгоды; стремления применять идеи сотрудника во благо компании; склонности к гибкости в поведении; готовности к пересмотру исходной позиции, быстроте переоценки ситуаций; склонности к поискам новой возможности и способов; стратегические направленности во согласованности и стремления к их расширению; адекватный анализ возможностей и своих, и сотрудников; «разумный» риск; формирование перспективы взаимного сотрудничества.