Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса.pdf

Введение

Для управления любым проектом на период его реализации создается специальная временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. Объектом исследования является собственная проектная команда - набор сотрудников, которые выполняют функции управления проектами и персоналом проекта. Согласно форме, команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, ответственности и ответственности за решения, которые принимаются в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижнем уровне - исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные области. В значении команды проекта - группа высококвалифицированных специалистов, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором для создания и деятельности команды является стратегическая цель проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта Команда проекта действует как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и заканчивает свое существование распадом или преобразованием в другую команду управления. С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, он действует в нем, подчиняясь общей цели и философии управления проектами.

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что сегодня в деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.

Целью данной работы является рассмотрение применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса.

Основная часть

Глава 1. Организационные структуры управления проектами. Виды и типы организационных структур управления проектами

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Некоторые компании, например строительные, используют исключительно организационную структуру по принципу проектных работ. Но все-таки в большинстве своем компании одновременно занимаются и оперативной деятельностью, и проектной.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из “диагональных” процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой – сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

· соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

· соответствие организационной структуры содержанию проекта;

· соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласия при этом “материнскую” структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для “материнской” организации, возможны варианты “выделенной” (вынесенной за рамки “материнской” организации) проектной структуры (при этом степень “выделенности”, естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция “материнской” и проектной структур.

Такая “выделенная” организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется.

Всеобщее управление проектами – при такой схеме организационная структура проекта и “материнской” организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и “материнской” структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности “материнской” организации могут быть общими и использоваться совместно.

Описанные выше типы организационных структур применяются в следующих случаях когда генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом.

Если в управлении проектом участвуют две организации, то возникает двойственная организационная структура. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

В рамках внутреннего организационного устройства проекта выделяют три различные организационные схемы: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно-ориентированная организация. Исходя из того, что чем выше властные полномочия руководителя проекта, тем проще управлять проектами, то есть использовать ресурсы, необходимые для выполнения проектов, и коммуникационные каналы.

Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений.

1.1 Функциональная организационная структура

Большинство структур управления на многих российских предприятиях являются иерархическими и соответствуют принципам, сформулированным еще в начале XX века немецким социологом Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии):

- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, является иерархической или бюрократической структурой. Наиболее распространенным типом такой структуры является функциональная организационная структура.

Функциональная структура имеет следующие особенности:

· Сохраняется принцип единоначалия;

· Понятные и стабильные условия работы;

· Хорошо приспособлены для операционной деятельности;

· Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу;

· Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство.

К преимуществам можно отнести:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации;

· уменьшение дублирования усилий и повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;

· улучшение координации в функциональных областях;

Недостатками же являются следующие:

· стимулирование функциональной изолированности;

· повышение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения общих целей;

· повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих, таким образом, эффективность коммуникаций.

Иногда для усиления горизонтальной интеграции в рамках функциональных организационных структур используют механизмы «сглаживания», позволяющие компенсировать выше описанные недостатки. Самые распространенные механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур («сглаживания») – посредники.

Под посредникам принято понимать отдельных людей (иногда группы людей), которые облегчают взаимодействие между подразделениями, позволяя тем самым найти общий язык персоналу занятому в проекте с функциональными персоналом и подразделениями.

Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.

Для разрешения более сложных и важных задач или при необходимости более сильной координации вместо посредников используют команды.

Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе, постепенно превращая организацию из функциональной в матричную. Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства, как правило, неэффективен контроль над ходом проекта (нет целостной картины).