Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений предпринимателя в российских и зарубежных компаниях.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 31
Скачиваний: 2
Введение.
На данный момент рынки очень активно развиваются, с каждым годом их становится все больше и больше. Различные рынки дают повод развивать различные методы управления и решения различных проблем. Различные методы управления также развиваются в отличие от менталитета стран. Некоторые системы и методы управления наиболее эффективны, а некоторые эффективны только в определенных странах, с определенным подходом. Некоторые системы управления стали «Классикой» систем управления, которые из года в год подтверждают свою действенность и возможность управления компаний с помощью них. Под различные системы управления требуется взращивание компетентных управленцев именно в данной области. В данной работе предлагается рассмотреть различные системы управления, их эффективность и то, как различные топ-менеджеры пользуются данными инструментами и то, как они соблюдают последовательность данных систем. Также предлагается рассмотреть различие систем между собой, какие системы наиболее эффективны в России.
Проблематика
В современных условиях число организаций в России растет и использует квалифицированный подход для оценки сотрудников. Компании стремятся разработать модель навыков, которая будет не только эффективно оценивать работу, но и реагировать на текущие тенденции рынка. Однако для российских организаций это нововведение имеет ряд особенностей и последствий.
Процесс принятия решений, развития и управления уникален в каждом бизнесе. Тем не менее, можно выделить характеристики, общие для компаний в стране, отрасли деятельности и т. Д. На выбор механизма принятия управленческих решений влияют многие факторы: модель управления, менталитет сотрудников, стиль управления, производственные особенности и т. Д. эффективное управление в различных компаниях.
В настоящее время в качестве основного субъекта назначен старший менеджер организации, роль которого становится важной при принятии решений. Роль топ-менеджера - реагировать на изменения во внешней среде, создавать и управлять бизнес-стратегией, получать конкурентное преимущество организации, определять инвестиционные приоритеты, объединять стратегические инициативы, например, в определении действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.
В эти кризисные времена требования к качеству управленческих решений, как никогда ранее, продолжают расти, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может иметь негативные последствия для бизнеса. В процессе исследования и обоснования правильного управленческого решения важно для всех: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты и так далее. с чем определяется российский подход к принятию управленческих решений. Различия в процедурах принятия решений в рамках единой модели управления также принимаются во внимание в связи с отраслью, стилем руководства, мышлением сотрудников и т. д.
Управленческие решения всегда связаны с необходимостью влиять на цель управления, чтобы привести ее в желаемое состояние. Поскольку это занимает время, вы можете говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия решений по управлению носит циклический характер. Он начинается с обнаружения несоответствий в запланированных или нормативных параметрах и заканчивается принятием и выполнением решений, которые должны устранить это несоответствие. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, которая понимается как разница между текущим состоянием управляемого объекта и желаемого или указанного объекта. Разработка плана действий по устранению проблемы является сущностью процесса принятия решений.
Однако в условиях быстро меняющейся экономики и меняющейся ситуации на рынке труда возникает проблема определения степени профессионализма менеджеров. Для выявления эффективных сотрудников и повышения качества управления организацией создается модель управленческих навыков.
Варианты управления
В широком смысле модель компетенций является инструментом системы управления персоналом организации как части ее долгосрочной политики развития. В то же время, с узкой точки зрения, модель компетенций может быть определена, как структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеримых навыков, которые позволяют человеку эффективно работать в области финансового управления. В то же время возникает вопрос об эффективности использования этого конкретного метода (применения метода навыков) для определения квалификации персонала. Формирование модели компетенции, основанной на целях компании, поможет сравнить их фактические результаты с ожидаемыми, а также непосредственно выявить преимущества определения этих целей для компании.
Понятно, что бизнес-модель фирмы основана в первую очередь на личных задачах, а также в контексте установленной организационной политики. Тем не менее, существует общий набор навыков, который характеризует руководящие должности.
Органически процесс принятия решений представляет собой сочетание регулярного мониторинга в определенной временной и логической последовательности шагов, между которыми существуют сложные прямые связи и обратная связь. Каждый шаг соответствует конкретным рабочим действиям, направленным на разработку и внедрение решения. Эта система повторяющихся действий называется технологией процесса разработки и внедрения решений.
Некоторые модели навыков, разработанные в контексте поведенческого подхода, включают в себя, а также названия и описания навыков. В этом случае модель компетенции может быть расширена, с одной стороны, путем включения поведенческих критериев (первый подход), с другой стороны, путем создания нескольких уровней компетенции (второй подход). В широком смысле поведенческие критерии являются компонентами модели компетентности, необходимой для разработки и реализации поведенческого подхода.
Органически процесс принятия решений представляет собой сочетание регулярного мониторинга в определенной временной и логической последовательности шагов, между которыми существуют сложные прямые связи и обратная связь. Каждый шаг соответствует конкретным рабочим действиям, направленным на разработку и внедрение решения. Эта система повторяющихся действий называется технологией процесса разработки и внедрения решений.
Интерпретируя термин в узком смысле, можно определить, что критерии или показатели поведения представляют собой нормы поведения, характерные для конкретной человеческой деятельности в рамках созданной модели компетенции. Первый подход заключается в создании набора критериев для каждой компетенции, расшифровывая предмет и цель навыка. Например, «организация» может быть детализирована следующим образом: организация работников в соответствии с целями организации; планирование бизнес-ресурсов; отвечает за организацию трудовых функций; Эффективное распределение рабочего времени персонала и т. Д.
Кроме того, этот подход помогает правильно организовать политику управления персоналом и построить эффективную модель компетенций. Без сомнения, первый подход для компании также должен быть рассмотрен. Во-первых, для небольших организаций, которые не имеют сложной иерархической структуры и большого количества подразделений, это будет оптимальным. Во-вторых, компиляция поведенческих критериев может стать отправной точкой для формирования более сложной модели второго уровня. Таким образом, выявление ключевых компетенций и их показателей поможет сформировать группы навыков. Создание многомерной системы навыков путем объединения их в группы и построения разных уровней является главной особенностью современного этапа развития теории модели компетенций.
Чтобы разработать профиль работы или модель навыков, вы должны сначала определить и точно описать ключевые навыки, необходимые для эффективной работы. Показатели компетентности и поведения должны быть четко и кратко определены, а показатели должны основываться на поведенческих проявлениях.
После того, как начинается внедрение решения, необходимо установить обратную связь для мониторинга его реализации и оценки результатов.
На этом этапе измеряются и оцениваются последствия процесса принятия решений, цели достигаются и решение является эффективным. Основной задачей контроля является своевременное выявление потери эффективности принятого решения. Обратная связь, являющаяся частью процесса мониторинга и оценки результатов, позволяет менеджеру. Обратная связь, возникающая в процессе мониторинга и оценки результатов, позволяет менеджеру.
Основная компетенция - это интегрирующая концепция, которая объединяет набор личных и металлических навыков, знаний и навыков, необходимых для работы сотрудника при выполнении его или ее официальных обязанностей. Поэтому в научной литературе и публикациях ключевые компетенции часто определяются как организационные навыки. Они поддерживают заявленную миссию и ценности компании и, в целом, применимы к любой должности в организации. Зачастую перечень навыков компании можно найти в презентационных и информационных документах организации. Ключевые навыки компании часто рассматриваются как результат эффективного использования личного потенциала и личных навыков сотрудников. С другой стороны, определяя ключевые компетенции самостоятельно, компания поддерживает уровень развития своих преимуществ путем отбора, оценки и развития всей модели навыков.
Определение ключевой компетенции каждой компании определяется индивидуально, в соответствии с ее собственными целями, размером компании, стремлением к стратегическому развитию и спецификой деятельности. Кроме того, на ключевые навыки работника, несомненно, влияют официальные задачи и текущая экономическая ситуация в стране организации.
В процессе определения направления деятельности компании и определения ключевых компетенций строится модель компетенций.
Изучение построения модели ключевых компетенций стало широко распространенным с конца 20-го века. Американские ученые Д. Макклелланд и Р. Боядцис проанализировали кадровый опыт персонала США и обнаружили, что термин «ключевые компетенции» может включать причины, характеристики, навыки, восприятие себя и социальной роли, а также знаний.
Таким образом, знания и навыки категории «Основные навыки» должны быть дополнены элементами эффективности выполнения работы, а именно функциональными требованиями самой работы, а также требованиями организационной среды. В связи с этим возникает проблема теоретического построения модели ключевой компетенции, особенно на руководящих должностях. Различные подходы к определению термина «компетенция», особенности развития страны, стратегические цели компаний в соответствии с текущей экономической ситуацией, традиции разных школ управления, предопределяют ряд совершенно разных критериев для создания модели ключевых компетенций.
В целом, руководство среднего и нижнего звена не может формально принимать большинство решений относительно своей деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обратиться к руководителю.
В то же время некоторые процедуры выполняются. Инициатором решения является специальный документ - ringi-sei, который подробно описывает проблему и предлагает рекомендации по ее решению, а затем направляет ее в отделы организации, деятельность которых в определенной степени затронута решение. В этом случае неофициальные связи, неформальная структура управления, имеют большое значение, потому что не существует формального канала распределения ringi-sei, и инициатор сам выбирает получателей. На этом этапе принятия решения его целью является достижение согласия между всеми или большинством задействованных сотрудников и подразделений. Предварительное обсуждение приводит к более глубокому пониманию проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном итоге, разработке рационального решения.
Система принятия решений Ringi имеет следующие преимущества:
Принятые решения являются более разумными и вдумчивыми, потому что они обсуждаются подробно.
все аспекты проблемы были решены, и мнение различных специалистов было учтено; нет необходимости координировать и организовывать выполнение решения, потому что
Вся работа в этих областях проводится параллельно с определением проблемы, ограничениями, критериями эффективности и выбором альтернатив; Внедрение решений эффективно и очень быстро.
Однако эта процедура принятия решений имеет свои недостатки: планирование является сложным, особенно стратегическим;
чрезмерно компрометирующий характер решений, которые могут помешать
организационное развитие;
нет быстрого принятия решения, что является основным недостатком в нестабильной внешней среде.
Например, в российской компании ВымпелКом общее собрание акционеров избирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному числу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительный вопрос). Правление принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение руководства, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение Совета директоров, тщательно разрабатываются в его комитетах. Генеральный директор несет ответственность за оперативное управление компанией. При принятии решений совет директоров обязательно обращает особое внимание на два существенных момента: возможная реакция рынка, изменения в международном праве.