Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений предпринимателя в российских и зарубежных компаниях.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 32
Скачиваний: 2
Общим является то, что выбор корпоративной компетенции представляет собой сложную интегративную концепцию, вытекающую из мотивации сотрудников. Высший уровень профессионализма высшего руководства определяется как «степень превосходства», отличительными чертами которой являются: способность быстро адаптироваться к изменениям, способность работать с людьми в экстремальных ситуациях, влиять персонал убеждением и поддержкой. Такая классификация компетенций руководителя организации может быть дополнена другими навыками. В частности, г-н А. Лукашенко предлагает следующие виды ключевых компетенций для менеджера: эффективная постановка целей; коммуникативная компетентность; работа с ключевыми сотрудниками личное и корпоративное управление временем; умение расслабляться и умение создавать.
Различия решений
Различия в теории построения модели ключевых компетенций российских и зарубежных ученых отражены на практике. В практическом аспекте построения модели компетенций на примере организаций из разных стран видно, что на первый взгляд одинаковые позиции имеют разный вес в зависимости от компаний. Проанализировав систему управления предприятием в России и за рубежом, мы представляем следующие отличительные характеристики в применении компетентностного подхода:
1. Различия во всех ключевых компетенциях менеджеров. Для западных компаний другое значение придается важности определенного качества, а именно акцент на профессиональном развитии и продвижении на следующих этапах карьеры. В западной системе кадровая политика предусматривала постоянное развитие работников. Такие навыки, как «межличностное понимание», «развитие сотрудников», «гибкость» и «управленческий контроль» [8] становятся важными.
2. Различия ответственности за решения. Для российских компаний важны такие навыки, как понимание, настойчивость и целеустремленность. Российские лидеры, как правило, ближе к клиенту компании, чем их западные коллеги. За рубежом ответственность за принимаемые решения (а также за общение с потребителями, определение целевой аудитории, выбор соответствующего продукта / услуги) принимают на себя подчиненные. В России такая процедура обычно сопровождается консультацией с руководством. Поэтому для российского лидера одним из ключевых навыков является «лидерская компетентность».
3. Различия в навыках, необходимых для карьерного роста. Одни и те же позиции, на первый взгляд, имеют разный вес в зависимости от компаний. В России, например, менеджер берет на себя больше ответственности за клиента и организационные проблемы. Навык анализа проблем становится существенным. В западных компаниях навык «межличностного понимания» становится альтернативой административному ресурсу, который важнее развивать для продвижения по карьерной лестнице. Таким образом, в западной модели изначально (на этапе отбора кандидата) предусматривается возможность нового карьерного роста.
4. Различия во взаимных интересах организации и работника. В российских компаниях сотрудник получает выгоду от более быстрого карьерного роста, большего разделения прибыли и ответственности. В зарубежных обществах лидер более вовлечен в свою организацию. Столкнувшись с жесткой конкуренцией и значительными инвестициями в развитие персонала, потеря каждого сотрудника (и не только самого лучшего) очень болезненна для компании. В этом смысле известные игроки на российском рынке имеют более рискованную стратегию (связанную с риском потери качества работы), но также и больше возможностей сохранить лучших сотрудников (более быстрый карьерный рост, более широкое участие в преимущества, больше ответственности).
Различия в подборе специалистов. В процессе поиска кандидата на руководящую должность в иностранных компаниях особое внимание уделяется его личностным характеристикам (которые, как описано выше, делают решающий шаг в ключевой модели компетенции менеджера). ). В западной модели есть навыки, необходимые для профессионального развития и продвижения на следующие уровни компании, а именно: она впервые предложила возможность постоянно развивать потенциал сотрудников. В России специалистов чаще всего набирают с уверенностью, что кандидат проявит себя в дальнейшей работе. В то же время российские руководители требуют более низкой производительности и отличаются менее строгими требованиями к отбору консультантов и большим весом «непрерывного образования» в кадровой политике.
По данным консалтинговой группы Hay Group, крупные российские компании, в отличие от иностранных компаний, требуют гораздо более низких показателей производительности труда, чем их сотрудники. В результате этого исследования выяснилось, что 58% российских лидеров считают, что цели, поставленные лидерами трудно достичь.
Эту точку зрения в других странах разделяет еще большее количество работников - 63%.
Наиболее важные ключевые компетенции сгруппированы в группы навыков - лидерство, профессиональные навыки, управление информацией и управление. Среди управленческих навыков основными являются аналитические навыки, умение расставлять приоритеты, ориентироваться на успех, самостоятельно изучать.
Наличие навыков «лидерские качества» является обязательным условием для руководителей любой компании. Однако, учитывая особенности стран, этот аспект включает в себя различные приоритеты. Понимание клиента для российских лидеров бизнеса - одно из конкурентных преимуществ: менеджер может разработать программу для каждого клиента, принять участие в переговорах и определить потребности потребителей. В западных компаниях эту миссию обычно выполняют подчиненные. Гибкость включает в себя возможность карьерного роста в компании.
При анализе различий между западными и российскими моделями управленческих навыков сложно определить содержание самого термина «компетенция». Следовательно, существующие выявленные различия также могут быть вызваны различной интерпретацией этой концепции. Использование навыков в качестве бизнес-инструмента для российских компаний менее опытно. В результате интерпретация навыков не так проста, как у западных фирм. При описании модели компетенций российские бизнес-лидеры не всегда рассматривали возможность развития и перехода с одного уровня на другой. В России создание модели навыков только начинает материализоваться. Это новое направление в стратегическом развитии организаций. В российских компаниях система управления навыками часто участвует только в кадровой политике. Однако в западных странах, где теория и практика компетентностного подхода развивалась с середины прошлого века, разработка модели навыков служит основой для стратегического бизнес-планирования. Для большинства российских компаний характерно учиться на опыте зарубежных стран. В этом случае разработанная система может не относиться к сотрудникам другой компании. В то же время сами навыки также могут быть плохо определены. В этом случае необходимо учитывать специфику работы, а также различия в менталитете сотрудников разных компаний и разных стран.
При применении иностранных моделей компетенций на российских предприятиях обычно устанавливается четкая иерархия отделов и менеджеров, а для подчиненных создается ограниченное количество задач и полномочий. Желание предать больше обязанностей сотрудника, с одной стороны, приводит к большему интересу к результату, с другой стороны, наоборот, руководитель продолжает сохранять уровень оценки и анализа. Таким образом, менеджер принимает решение, и ответственность часто лежит на непосредственном исполнителе.
Есть российские компании и компании, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Обычно это компании с организационной структурой проекта, в которой группа специалистов - команда проекта - собирается для решения проблемы. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, но их количество в России не так важно.
Лидеры японского бизнеса в целом согласны с предложенным решением, поскольку доверяют лидерам более низкого уровня; решение обсуждалось внутри организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными подписями; Ringi-Sei не содержит достаточной информации, чтобы повторно проанализировать проблему и составить собственное мнение о ней. Последняя причина - одна из характеристик азиатских компаний: сообщать только ту информацию, которая позволит вам принять правильное решение. Однако окончательное решение остается за главой. Кроме того, авторитет лидера настолько высок, что проект решения не может противоречить его идеям.
Процедура принятия и разработки решения в значительной степени зависит от стиля руководства. Таким образом, в соответствии с континуумом трех основных типов принятия решений: Врум и Йеттон (авторитарный, консультативный, групповой), система японских рингов наиболее близка к групповому принятию решений, хотя есть некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских компаний, в Корее инициатива принятия решений идет сверху, как в западной модели управления. В тех компаниях, где владельцы управляют, процесс принятия решений является более авторитарным, а в тех, где профессиональные менеджеры участвуют в управлении, принятие решений является коллективным.
В соответствии с конфуцианской традицией, человек, который принимает решения индивидуально, должен сбалансировать потребности и гармонию группы с требованиями бизнеса. Западные менеджеры часто не могут этого понять.
В процессе управления нефтяной компанией довольно часто используются ранее разработанные управленческие решения, если они позволяют эффективно решать существующую проблему. Например, схема замены трубопровода, разработанная для одной секции, может использоваться в другой секции с тем же объемом транспортировки нефтепродуктов и схожими условиями эксплуатации.
Таким образом, принятие решений в рекламном агентстве направлено на тщательное изучение сложившейся ситуации, что соответствует японской модели управления. А в нефтяной компании - быстро решить возникшую проблему, характерную для модели управления США.
Творческий подход к принятию управленческих решений в рекламном агентстве объясняет преобладание экспертных методов оценки и выбора альтернатив. Генерация альтернатив и выбор лучших основаны прежде всего на интуиции, доступной жизни, опыте работы и субъективных оценках. Часто используются такие методы, как мозговой штурм, метод Дельфи, синектический метод и т. Д.
В нефтяном бизнесе более распространены количественные методы оценки и выбора рационального управленческого решения (например, линейное программирование, динамическое, параметрическое, имитационное моделирование и т. д.).
Неприменение количественных методов оценки альтернатив в рекламном агентстве объясняется сложностью количественного выражения параметров и критериев эффективности принятого решения. Например, оценка потребителем новой упаковки, новой модели и т. Д. Конечно, на этом основании можно провести предварительный опрос и сделать прогноз, но вероятность ошибки высока. В нефтяной промышленности легко оценить, например, эффективность установки нового оборудования, поскольку его технические характеристики известны.
Помимо различий в процессе исследования и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и нефтяной компании, есть и общие характеристики - использование автоматизированных систем управления информацией. Наличие таких систем значительно облегчает процесс разработки и оценки альтернатив.
Например, в крупнейшей российской нефтяной компании «Роснефть» была внедрена интегрированная информационная система SAP R / 3 на базе оборудования Sun Microsystems - система с высоким уровнем масштабируемости, ориентированная на огромные информационный поток. Компании, работающие в нефтегазовом секторе, всегда были одними из крупнейших потребителей технологий Sun Microsystems.
Дочернее предприятие Роснефти RN-Teleport активно работало над интеграцией структурных подразделений компании в единую сеть связи. Созданная телекоммуникационная инфраструктура не только повысила эффективность управления, но и значительно снизила расходы на управление компанией.
В рамках реализации полностью функциональной интегрированной распределенной информационной среды осуществляется управление всеми логистическими потоками, финансами, персоналом, капитальным строительством, основными средствами, бизнес-расходами и бизнес-инвестициями.; ведется налоговый и бухгалтерский учет; Консолидированная отчетность компании подготовлена в соответствии с российскими и международными стандартами.
Невозможно однозначно сказать, какая из процедур принятия решений наиболее эффективна - в рамках западной модели управления или японской модели. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, и их использование определяется ситуацией. В целях повышения эффективности работы компании мы можем рекомендовать объединить подходы каждой из этих процедур в соответствии с конкретной ситуацией.
Список литературы:
1. Delamare Le Deist F., Winterton J. What is competence? (Перевод Епутаев Я.Ю. Что такое компетенции?) // www.ht.ru.
Романова М. В. Управление проектами: Учеб. пособие. М.: Форум, ИНФРА-М, 2007.
180 с.
2. Бешкинская Е.В., Лисицына Е.В. Портрет современного российского финансового директора // www.finman. Ru.
3. Галий Л.В., Серопян Т.Н., Толочко В.М. Изучение компетенций персонала: зарубежный опыт // Провизор. 2009. № 10.
4. Грибцова М. В России низкая производительность труда и устаревшие бизнес-традиции // Российский бизнес. 2011.
5. Лукашенко М.А. Профессиональные компетенции руководителя // Современная конкуренция. 2010.