Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

Введение

Обоснование целесообразности использования процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации человеческих, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала компании.

В условиях недостаточной конкурентоспособности российских предприятий на мировом рынке использование процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным выходом из сложившейся ситуации.

Целью любой предпринимательской деятельности является получение прибыли. В рыночной экономике предприятие должно постоянно наращивать свой потенциал - ожидаемый уровень прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Увеличение производственных мощностей означает повышение эффективности компании: повышение качества, снижение себестоимости продукции, выполнение заказов в срок и так далее.

Процессный подход является наиболее важной особенностью совершенного управления. Этот подход, который используется в качестве основного в международных стандартах ISO 9000: 2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем SADT.

Совершенствование деятельности компании может осуществляться путем применения процессного подхода к управлению ею, что позволяет:

составить список основных бизнес-процессов и на основе полученных данных сделать выводы о рациональном использовании ресурсов, численности и загруженности персонала и т. д .;

выявить отсутствующие и дублированные бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;

определить список функций каждой бизнес-единицы;

установить отношения между подразделениями и выполняемыми в них функциями.

Определенные особенности реализации процессного подхода к управлению определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть особенности применения процессного подхода;

выделить эффективность процессного подхода;

проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления.

---

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

В данной работе используется сравнительно – аналитический метод исследования.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Горизонтальное структурирование производственной деятельности (по технологиям) в виде последовательности операций по производству товаров, т. Е. Как определенного процесса, можно найти у А. Смита (XVIII век), который показал объективность выделения специализированных производственных операций. как часть производственного процесса, как определенная последовательность действий.

В то же время Смит утверждал, что массовое производство требует новых организационных форм и новых методов работы. В своей основополагающей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) [3] Смит признал, что разделение труда важно для повышения производительности труда работников. Наблюдая за работниками небольшой мануфактуры во Франции, он заметил, что рабочие, которые выполняют отдельные операции, могут производить гораздо больше, чем рабочие, которые выполняют все операции по производству конечного продукта. Смит обнаружил, что повышение производительности было связано с более высоким уровнем обучения и скоростью выполнения задач каждым сотрудником, а также экономией времени за счет исключения перехода от одной задачи к другой. Адам Смит представил концепцию трудовой специализации, которая требовала определения ролей и задач, выполняемых различными людьми. Это основа для бизнес-процессов с участием нескольких лиц. Следующие революционные изменения в управлении процессами связаны с работой Фредерика У. Тейлора и Генри Форда.

---

На рубеже девятнадцатого и двадцатого веков произошли серьезные изменения в характере производства. Прежде всего, его масштабы и концентрация резко возросли. Это были гигантские предприятия, на которых работали тысячи, а иногда и десятки тысяч рабочих и инженеров, использовали дорогостоящее оборудование, сложные технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Их служба требовала уже образованных и грамотных людей, которые сознательно и заинтересованы в своей работе и ее результатах.

В этих условиях возникла необходимость коренным образом изменить модель управления производством, внедрение других организационных структур, схемы подчинения, строгое соблюдение технологии, точность задач, разумные стимулы и т. Д. Вдохновленные внедрением массового производства, инженер Фредерик Уинслоу Тейлор развил идею Смита о трудовой специализации, введя научный метод и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение потокового метода организации труда, разбивая производственные задачи на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения. В своей книге «Принципы научного управления» (Scientific Management, 1911) Тейлор подчеркнул необходимость корпоративный труд для устранения неэффективности производства и улучшения разделения труда [4].

Концепции научного управления и разделения труда Тейлора также применимы к управленческим функциям. По его мнению, менеджерам необходимо координировать различные действия, выполняемые отдельными сотрудниками. Это также включает в себя ответственность руководителей за мониторинг и мотивацию сотрудников для выполнения своих задач. В иерархии управления Тейлор назначил специалистов для выполнения отдельных функций: учет, управление персоналом, продажи и производственные функции внутри организации. Организационные концепции Тейлора были широко приняты корпорациями и применяются до сих пор.

Генри Форд дал практическое применение теориям научного управления Тейлора. Создав компанию Ford Motor в 1913 году, Ford поставил перед собой цель предложить автомобиль массового использования, предлагая его по доступной цене. В своей концепции конвейера Форд рассматривал производство автомобилей как единый процесс последовательной деятельности. Он расширил концепцию специализации работы Адама Смита и добавил предписывающие последовательности для выполнения задач. Каждый сотрудник должен выполнить одну задачу в установленной и повторяемой форме. Движущиеся сборочные линии заменили узел сборки, и сборочные элементы были доставлены рабочим, а не рабочим, перемещающимся с одной сборочной станции на другую [5].

---

Все внимание организаторов промышленных предприятий в период 1820–1900 годов, которое называлось промышленной революцией, было направлено на создание новых промышленных технологий, обеспечение надлежащей организации производства и составление заявки на их долю на рынке. Понятие конкуренции, по мнению И. Ансоффа, в его современном понимании существовало лишь до 1880 года [1].

Концепции специализации Адама Смита, сборочной линии Генри Форда и научного управления Фредерика Тейлора создали функциональные корпорации, в которых специализированные отделы состоят из специализированных работников. Эта организационная структура оптимизирована для задач, которые должен выполнять каждый департамент. Это позволило корпорациям обеспечить эффективное массовое производство товаров для удовлетворения спроса, вызванного экономическим развитием после Первой мировой войны.

Как известно, развитие Ф. Тейлора сформировало направление, которое впоследствии было названо «школой научного управления», и послужило началом развития других школ и концепций управления индустриальной эпохи в первой половине прошлый век: административная или «классическая школа управления» А. Файола, школа «человеческих отношений» американских ученых Э. Майо и Ф. Ретлисбергера, школа поведенческих наук (поведенческая школа), Д. Макгрегор, Ф. Герцберг , и другие. Тем не менее, ключевые факторы этих школ были в основном связаны с общими организационными вопросами управления, и фактические рабочие процессы и операции не попадали в сферу их интересов. В частности, целью административной школы было создание универсальных принципов управления, и разработчики этой школы не рассматривали отдельные рабочие процессы, в отличие от школы научного управления. Тейлор и Г. Форд, которые занимались вопросами повышения эффективности рабочих процессов. И хотя концепция «процессного подхода» в управлении тесно связана с административной школой А. В этом случае процессный подход рассматривает управление как непрерывный ряд взаимосвязанных управленческих функций планирования, организации, мотивации и контроля. Поэтому контекст «процессного подхода» А. Файола не следует связывать с контекстом концепций управления человеческими ресурсами, как это делают некоторые авторы, которые отождествляют процессный подход в управлении с процессным управлением [2].

По мере того, как менялись этапы жизненных циклов промышленной и информационной эпохи, внешние условия производства и, соответственно, возникла необходимость изменения ключевых факторов парадигмы управления, что выражалось в переходе от функционала к процессный подход к управлению производством.

---

В индустриальную эпоху организация представляла собой совокупность материальных активов и персонала, которые использовали эти активы для получения прибыли. В начале XX века основной целью организаций было максимизация прибыли. Способ достижения этой цели - переработка сырья в конечный продукт. Основными факторами, которые важны в конкуренции, являются материальные активы. Естественно, существуют экономические законы независимо от типа экономики в каждом конкретном государстве (рыночном, административном и т. Д.).

В то время не было жесткой конкуренции, спрос значительно превышал предложение, а концепция «ориентации на клиента» отсутствовала. Управление организацией основывалось на краткосрочных планах и текущих контрольных мероприятиях. На самом деле организации ориентированы только на принципы ведения бизнеса в той сфере, где они работают. Основной задачей было найти поставщиков, купить машины и оборудование для обеспечения обработки ресурсов. Не было никаких инвестиций в развитие персонала. Рабочие строго следовали командам менеджера, который был назначен владельцем бизнеса.

С 30-х годов ХХ века основную роль для организаций играют материальные ценности. Внешняя среда становится более мобильной, и происходят незначительные, но узнаваемые изменения. Выделены политические, экономические, социальные и технологические факторы, и масштабы конкуренции возрастают.

Организации постепенно переходят к стратегическому планированию и определяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Управленческая информация основана на бухгалтерской и финансовой отчетности.

В эволюционном плане наиболее важными этапами в разработке концепций управления были разработка во Франции в 1932 году первой многоцелевой модели Tableau De Bord [8]. Далее в 1954 году П. Друкер предложил Управление объектами (технология SMART) [6], и последней, и в то же время получившей наибольшее признание и развитие, является концепция Balanced Scorecard (BSC), разработанная уже в информационной возраст Р. Каплана и Д. Нортона в 1992 году [7]

Традиционные организационные структуры управления компаниями обычно являются линейно-функциональными или дивизионными.

С ростом объема управленческой работы количество функций, необходимых для выполнения, увеличилось, а, следовательно, и количество подразделений, их реализующих, и в то же время произошло сужение специализации, что в итоге привело к разделению функциональных разделения и ослабление межфункциональных отношений. Каждое функциональное подразделение начало оптимизировать свою деятельность в области своей ответственности, что в конечном итоге привело к замене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и начало замедлять их развитие. Функционализм начал приводить к чрезмерному росту численности управленческого персонала, созданию функциональных барьеров, усложнять взаимодействие между отделами и препятствовать внедрению новых технологий (таких как управление проектами, групповая работа, управление знаниями и т. Д.).

---