Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Методические аспекты мотивации и стимулирования персонала на предприятии).pdf

Рисунок 2 - Типы потребностей по теории Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям по теории Маслоу добавляет потребности во власти, успехе и принадлежности.

Теория Герцберга строится на анализе факторов, влияющих на человека в ходе работы и удовлетворение его потребностей. Герцберг в своей теории выделяет гигиенические и мотивирующие факторы влияния. Гигиенические факторы включают в себя: размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля, не позволяющие сформироваться чувству неудовлетворенности работой. Мотивирующие факторы, такие как предвкушение успеха, развитие карьеры, профессиональный рост, признание со стороны окружающих,ответственность являются нужными в процессе задействования мотивации сотрудников^[6].

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

1. теория ожидания: суть данной теории заключается в том, что основным стимулом людей побуждающих к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивация обязана исполняться путем создания у людей соответствующих ожиданий;
2. теория справедливости показывает, что основным мотивом, побуждающим к деятельности людей, является оценка справедливости, которая заключается в поручении необходимого вида деятельности и вознаграждения за него, такая степень справедливости, воспринимаемая людьми, определяет все усилия потраченные людьми в ходе той или иной деятельности;
3. модель мотивации Портера-Лоуера рассматривает, что результативность труда и степень возлагаемых усилий обуславливаются оценкой работника ценностью вознаграждения и уверенностив том, что оно будет выполнено.

На модификацию потребностей влияют некоторые факторы, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3 - Факторы, влияющие на модификацию потребностей

Применение различных систем стимулов в современной практике разнообразно и зависит от тех условий, которые могут происходить под воздействием объективного характера, например, зависящие от экономического положения в стране, уровня безработицы, цен, состояния социального страхования, так и под воздействием более частных обстоятельств, таких как: квалификация сотрудников, личные качества, возраст, психологический климат. Но современное общество постоянно развивается и то, что может мотивировать сотрудника сегодня, завтра уже может быть не актуальным. Правда, никто точно не знает, как действует мотивация на человека, с какой силой должен действовать мотивирующий фактор, чтобы заставить его работать. Для этого в кадровом менеджменте происходят постоянные исследования и усовершенствования разнообразных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и совершенствование систем организации стимулирования^[7].

Научные и повременные пособия по управлению персоналом содержат более подробный анализ и совершенствование в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а также разработку новых. Сегодня находит свое отражение и партисипативный метод, применимый к мотивации персонала, который как раз и реализует программы вознаграждения за труд, рассматривающие усиление внутренней мотивации и привлечение заинтересованности работников в трудовом процессе путем изменений их полномочий в деятельности организации. К основным формам партисипации относят участие работников в доходах и прибыли компании и участие работников в управлении.

Особое внимание заслуживает стратегический подход к управлению персоналом, который базируется на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

Все перечисленные теории можно применить в российских компаниях с учетом анализа особенностей личности, группы людей, к которым применяется данная мотивация и метод мотивации. При этом необходимо учитывать, что потребности российского общества, в силу кризисного и переходного состояния изменчивы, поэтому останавливаясь на выборе конкретного метода мотивации, содержательных или процессуальных теориях, необходимо учитывать характеристики трудового коллектива и конкретную картину данной ситуации^[8].

На сегодняшний день в литературе существует множество публикаций, рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации. Например, в статье Верхоглазенко рассматривается вариант трудовой позиционности, который, по словам автора, считается наиболее оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (приложение 1).

Главным моментом в данной методике необходимо считать обеспечение положительного отношения работника к своим обязанностям и предложенной роли для самоопределения справедливого поощрения работника. Самоопределение, в данном случае, означает не только соответствующего понимания, но и идентичное принятие работником нормативных условий труда и его жизнедеятельности в организации.

Также большое внимание уделяется не только факторам мотивации, но и ко всем возможным факторам демотивации. Различные социологические исследования выделяют наиболее эффективные методы мотивации и факторы, воссоздающие демотивирующее воздействие.

В журнале «Управление персоналом» в ходе исследования системы и методов мотивации статистика показала, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 балов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3.82 баллов по пятибалльной шкале), а далее уже следуют различные виды премий, медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Также важными мотивационными формами принято считать:

• благоприятный моральный климат в коллективе;
• карьера;
• способствующие условия труда;
• оплата путевок;
• социальные отпуска^[9].

Следует выделить и определяющие причины небрежного отношения персонала к имуществу и финансам организации.

Среди часто встречающих факторов демотивации выделяют:

• нарушение негласного контракта;
• неиспользование навыков сотрудников, которые они сами ценят;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие чувства причастия к компании;
• отсутствие достижения, наглядности результатов, наличия личного и профессионального роста;
• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника^[10].

1.3 Особенности мотивации применяемые на малых предприятиях

Ниже представлены разные подходы мотивации в зависимости от типа и характера предприятия.

Методы мотивации, применяемые в крупных предприятиях будут носить свой характер и иметь отличительные черты, так же стоит отметить, что не все выше описанные методы в полной меры могут быть применены на крупном предприятии в силу ряда особенностей.

Следует отметить отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут влиять на построение мотивационного механизма в организации:

На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Руководитель предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой.

Ликвидируется бюрократия присущая крупным предприятиям, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем.

Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.

Малым предприятиям в большей мере, чем крупным присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Нетрадиционные решения, экспериментирование, мотивация риска.

В теории все эти положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Но на практике получается совсем иначе особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России в основном предопределяются его сегодняшним состоянием.

Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы:

Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер - дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам руководитель. На деле же владелец - директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями.

Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.

Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

Внутренняя готовность руководителя - директора прекратить работу фирмы в любое время.

Из выше описанных положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть направлена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей.

Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации.

Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.

Мотивация должна осуществляться через индивидуальный подход по возможности к каждому сотруднику предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

Экономические методы мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение экономических методов даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг.

Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально - психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (парсипативное управление), это дает человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека.

В заключении стоит отметить, что многие руководители малых предприятий считают, что экономических методов мотивации и стимулирования персонала достаточно для построения эффективной системы мотивации. Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально - психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности.