Файл: Принципы эффективного контроля деятельности предприятия (Теоретические аспекты организации контроля на предприятии).pdf

Рисунок 7. Система внутреннего контроля ПАО «Ростелеком»

При этом реализуются три вида контроля, которые представлены на рисунке 8.

Управленческий контроль

Контроль выполнения стратегического плана

Контроль исполнения

бюджетов

Контроль исполнения документов

Рисунок 8. Виды управленческого контроля

Основные этапы планирования стратегического развития в условиях ПАО «Ростелеком» можно представить в виде таблицы 3.

Таблица 3

Основные этапы планирования стратегического развития в условиях ПАО «Ростелеком»

Контроль выполнения плана стратегического развития компании осуществляется рабочими группами под руководством ответственных за реализацию стратегии, координатором, ответственным секретарем. Он включает следующие вопросы (рис. 9).

Вопросы контроля стратегических планов

Анализ изменений внешней среды и изменений в самой фирме

Контроль процесса исполнения стратегий по срокам и существу (контроль достижения количественных параметров по стратегическому плану

контроль правильности выбранного пути (стратегического направления) базируется на аналитической работе ответственных за стратегии по оценке достигнутого и ожидаемого эффекта от исполнения стратегии

Рисунок 9. Вопросы контроля стратегических планов

Контроль реализации плана стратегического развития предприятия реализуется на уровне на уровне генерального директора, а также членами группы стратегического планирования, координаторами направлений стратегического развития, а также ответственным секретарем и руководителями рабочих групп. Контроль осуществляется ежемесячно по 30 числам. Координатором и ответственным секретарем рассматриваются аналитические отчеты от руководителей рабочих групп, ответственных за реализацию основных стратегических направлений. В 5-ых числах проводится официальная оценка выполнения мероприятий, запланированных в рамках реализации стратегии. Для контроля используется программное обеспечение Контроль сроков стратегического плана» на базе СУРБД Access и работает в архитектуре «клиент – сервер».

Процесс бюджетного управления реализуется по следующим этапам (рис. 10).

Разработка бюджетов

Учет фактических данных и контроль отклонений

Анализ исполнения и отчетность

Рисунок 10. Этапы процесса бюджетного управления

Фазы по контролю бюджетов представлены на рисунке 11.

Фазы по контролю бюджетов

определение результатов достижения или отклонения от планов осуществляется с помощью различных систем учета

анализ возможных и фактических причин отклонений результатов от планов

Рисунок 11. Фазы по контролю бюджетов

Сама процедура представляет собой:

• контроль уровня достижения запланированных показателей с помощью сопоставления фактического и запланированного уровней результатов (используются план-фактные отклонения)
• оценка причин, повлекших за собой отклонение показателей на текущий момент;
• анализ отчетных данных по исполнению бюджета компании на промежуточных этапах (квартал, месяц, декада) и по результатам года.

Этапы контроля бюджетов представлены на рисунке 12.

По 30 числам ежемесячно идет подведение итогов исполнения бюджетных показателей за отчетный месяц. Для этого рабочими группами составляется отчетность по бюджетам в виде сравнения план-фактных показателей.

Этапы контроля бюджетов

постоянный оперативный контроль (ежедневный, еженедельный) выполнения бюджетов каждого подразделения и предприятия в целом

анализ оперативных отчетов выражается в анализе причин, вызвавших отклонения плана от факта (экономист, руководители отделов)

принятие решений для предотвращения причин отклонений, снижения их негативного влияния и корректировок планов на следующие периоды (руководители отделов, директор)

премирование/штрафные санкции для подразделений, в бюджетах которых наблюдается экономия/перерасход

Рисунок 12. Этапы по контролю бюджетов

Контроль за исполнением документов реализуется на уровне генерального директора, руководителей подразделений или уполномоченными предписания руководителя лицами. Срок исполнения документов контролируется также работниками канцелярии. В обязательном порядке контролируются следующие виды документов:

• входящая документация;
• поручения руководства.

Срок обычно исчисляют в календарных днях, с момента регистрации входящих документов и с момента подписания – для поручений руководства.

Проверка хода выполнения документов проводится ежемесячно по 30-м числам путем направления в конкретное подразделение списка незакрытых поручений.

Поручения от руководителей на предприятии оформляются в письменном виде с подписью об ознакомлении. В случае коллективного исполнения документа, то назначается ответственный за исполнение данного поручения.

Список невыполненных поручений 30 числа также передается на рассмотрение комиссии по оценке работы сотрудников.

2.3. Направления совершенствования системы контроля на предприятии

По данным проведенного анализа можно сделать вывод, что система контроля в ПАО «Ростелеком» организована довольно эффективно, но как и в любой организации здесь имеют место проблемы, которые были выявлены на следующих уровнях:

• стратегического планирования;
• бюджетного управления;
• исполнения документов.

Проблемы, которые выявлены на уровне стратегического планирования в компании ПАО «Ростелеком» представлены на рисунке 12.

Среди основных проблем реализации контроля исполнения документов можно назвать то, что в компании мало внимания уделяется формированию активов. Это в основном является следствием того, что многие руководители или лица, ответственные за исполнение документов, попросту забывают сдавать их в архив.

Проблемы ПАО «Ростелеком» при контроле выполнения стратегического плана

недостаточность прогнозирования на момент составления плана: не просчитываются реальные сроки выполнения каких-либо пунктов стратегического плана, план не обеспечивается материальными ресурсами

формальность контроля

недостаточная гласность, искаженность информации. На докладах ответственные исполнители по выполнению стратегического плана, стараются освещать только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать

делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам

существует такой момент как формальные отписки. Зачастую, с мест рапортуют, что задание выполнено и письменно за его выполнение начальник отдела уже отчитался, но на поверку оказывается совсем иное

принятие заведомо невыполнимых решений

Рисунок 13. Проблемы ПАО «Ростелеком» при контроле выполнения стратегического плана

При бюджетном управлении были выявлены проблемы (рис. 14).

Проблемы при бюджетном управлении

бюджет планируется, основываясь на прошлогодних данных с учетом процента инфляции

бюджет не привязан к пунктам выполнения стратегического плана – в результате дефицит бюджета, срыв мероприятий

ошибки экономиста при отнесении статей затрат

Рисунок 14. Проблемы при бюджетном управлении

С целью совершенствования контрольных мероприятий предлагается больше внимания уделять контролю реализации отдельных инвестиционных проектов.

Для оперативного контроля за ходом реализации проекта предлагается следующий график проведения мероприятий представлен в таблице 4.

Таблица 4

График проведения контрольных и координирующих мероприятий

Вышеперечисленные мероприятия призваны выявить отклонения показателей, их величины, что дает возможность оценить результативность финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Ростелеком», что дает возможность выявить узкие места стратегии, а также перспективные направления дальнейшего развития, оценить динамику показателей, а также спрогнозировать и смоделировать благоприятные и неблагоприятные варианты развития событий в дальнейшем.

Также необходимо при реализации проектов проводить постоянный мониторинг рисков и возможности возникновения кризисной ситуации

Для этого предлагается использовать матрицу рисков (табл. 5).

Любое неблагоприятное событие, в конечном итоге, ведет либо к снижению выручки от реализации, либо к росту затрат.

Таблица 5

Матрица рисков для компании

Поэтому результаты оценки факторов риска можно свести к форме таблицы 6.

Таблица 6

Факторы риска по бизнесу