Файл: Сетевое планирование в управлении проектами. Метод PERT..pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 374
Скачиваний: 4
- O – оптимистическая.
- M – наиболее вероятный (оптимальный).
- P – пессимистическая.
Оценка реализуемости проектного расписания включает в себя процесс выравнивания ресурсов. Это процесс выравнивания загрузки исполнителей. График загрузки ресурсов строится на основе диаграммы Ганта. График показывает процент загрузки конкретного трудового ресурса в ходе выполнения работ.
Для оценки доступности и нагрузки человеческих ресурсов строится календарный-распределительный план, включающий в себя:
- Состав команды.
- Фазы проекта.
- Этапы проекта.
- ЖЦ проекта (описание фаз по неделям).
- Число рабочих дней каждого члена команды проекта.
- Общее количество рабочих дней всей команды.
В этом параграфе были описаны основные методы сетевого планирования. Их определение и описание. Вся эта теория необходима для правильного построения сетевых моделей.
Эта глава содержит теоретическую основу дисциплины «Управление проектами». Основные определения и понятия, описанные в данной главе, являются фундаментом данной курсовой работы. Но это лишь половина путь (не по-русски). Далее начинается вторая глава, посвящённая созданию инновационного проекта. В ней будет показана практическая сторона данной курсовой работы.
ГЛАВА II. АНАЛИЗ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ ФИТНЕС БРАСЛЕТА С ГОЛОГРАФИЧЕСКИМ ДИСПЛЕЕМ
2.1. Краткая характеристика проекта
Компания «Shift» - компания, занимающаяся производством различных приспособлений для повышения качества жизни людей. И на этот раз она решила организовать инновационный проект по созданию фитнес браслета с голографическим сенсорным дисплеем.
Целью инновационного проекта является создание полностью функционирующего продукта, с дальнейшей целью его апгрейда и продажи. А результатом проекта будет готовый продукт, который должен соответствовать требованиям заказчика.
Проведённый анализ рынка показал, что разработка данного продукта целесообразна. Так как у него не будет прямых аналогов и конкурентов.
Заинтересованными сторонами в этом проекте являются инвесторы, заказчик (им является сама компания «Shift»), поставщики, а также команда проекта в которую входят: руководитель проекта, дизайнеры, маркетологи, юристы, IT – специалисты, программисты, инженеры и нотариус.
Целевой аудиторией являются люди, увлекающиеся спортом и профессиональные спортсмены. И готовый продукт должен иметь рабочий голографический дисплей, мощный аккумулятор, уникальный дизайн, а также должен быть многофункциональным и иметь совместимость с другими современными девайсами.
Выделенный бюджет на этот проект составляет 120 млн. рублей, а срок выполнения – 326 дней. Такие сроки были взяты из пессимистического сценария.
Так как проект является инновационным он связан с высокими рисками, основными из которых являются: не уложиться в выделенный бюджет и сроки.
Проект будет считаться успешным при выполнении 4-х условий:
- Уложиться в выделенный бюджет.
- Уложится в указанные сроки.
- Удовлетворить требования заказчика.
- Удовлетворить требования покупателя.
У каждого проекта есть своя иерархическая структура работ. На рисунке 1 изображена ИСР инновационного проекта по созданию фитнес браслета. На ней показана цель проекта, все работы, их обозначение и продолжительность по наиболее вероятной оценке длительности проекта. Счёт идёт в днях.
Рисунок 1. ИСР проекта.
Построенная ИСР является первым шагом, ведущим к успешному завершению проекта. Но предстоит ещё много работы.
К каждому проекту всегда предъявляются требования. Поэтому построим матрицу требований, в которой будут указаны заинтересованные стороны, класс требований, описание требований, их номер и способ проверки, она изображена на рисунке 2.
Рисунок 2. Матрица требований.
Благодаря матрице требований будет проще построить план УП. Так как на ней видны все ЗС описание требований и способ их проверки.
Требования бывают различные. Одни необходимы для выполнения других. Иные противоречат друг другу. Требования составляют заинтересованные стороны проекта, и выполнение этих требований необходимо для удачного завершения проекта.
Чтобы грамотно составить план реализации проекта необходимо составить таблицу зависимостей, на которой можно будет увидеть, какие требования к какой ЗС относятся.
На этой матрице будут показаны номера ЗС и их отношение к предъявляемым требованиям.
Требования, относящиеся к заинтересованным сторонам, обозначаются «+», не относящиеся, обозначаются «-». Зелёным цветом выделены требования ЗС одного номера, так как они не могут не относиться друг к другу и не противоречат себе. На рисунке 3 изображена матрица зависимости требований.
Рисунок 3. Матрица зависимости требований.
Матрица зависимости требований позволяет разобраться, противоречат ли одни требования другим, и если да, то можно заблаговременно обговорить их с заинтересованными сторонами. Далее построим матрицу отслеживания.
На матрице ответственности, изображённой на рисунке 4, будут показаны: вид требований, их описание, класс, статус, номер и инициатор.
Рисунок 4. Матрица ответственности.
Матрица ответственности позволяет узнать статус требований и ответственных за них лиц. Благодаря этому все ЗС будут сконцентрированы на своём деле.
В этом параграфе мы провели подготовку к реализации проекта. Далее мы займёмся построением моделей работ вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», на основе метода PERT. А также построим диаграмму Ганта нашего проекта.
2.2. Рассмотрение метода PERT при реализации проекта
Для начала построим таблицу (Таблица 1) в которой будут указаны работы и сроки (наиболее вероятные, оптимистические и пессимистические) их выполнения.
Таблица 1. Сетевая модель вида «Работа-Вершина».
|
Работа |
Предшествующая работа |
Длительность работ (d), дн. Наиболее вероятная оценка |
Длительность работ (d), дн. Оптимистическая оценка |
Длительность работ (d), дн. Пессимистическая оценка |
|
A |
- |
5 |
4 |
7 |
|
B |
A |
15 |
12 |
20 |
|
C |
B |
30 |
25 |
40 |
|
D |
B |
10 |
7 |
10 |
|
E |
B |
10 |
7 |
15 |
|
F |
C, D, E |
10 |
10 |
10 |
|
G |
F |
7 |
7 |
10 |
|
H |
F |
10 |
10 |
10 |
|
I |
F |
10 |
10 |
20 |
|
J |
G, H, I |
5 |
5 |
10 |
|
K |
J |
15 |
10 |
25 |
|
L |
K |
30 |
25 |
35 |
|
M |
K |
14 |
10 |
20 |
|
N |
L, M |
90 |
90 |
100 |
|
O |
N |
10 |
10 |
10 |
|
P |
N |
10 |
10 |
10 |
|
Q |
N |
20 |
15 |
30 |
|
R |
O, P, Q |
5 |
5 |
7 |
|
S |
R |
5 |
5 |
5 |
|
T |
R |
7 |
7 |
7 |
|
U |
R |
7 |
7 |
10 |
|
V |
S, T, U |
10 |
10 |
12 |
Таблица сетевой модели вида «Работа-Вершина» позволяет построить саму модель. Благодаря чему будет разработано расписание проекта (календарный план проекта.
Далее построим 3 варианта сетевой модели вида «Работа-Вершина». Первая будет построена с учётом наиболее вероятного сценария. Вторая будет построена с учётом оптимистического сценария. И третья будет построена с учётом пессимистического сценария.
На рисунке 5 изображена сетевая модель вида «Работа-Вершина» по наиболее вероятному сценарию. Каждая работа будет подписана, а также у каждой работы будут подписаны их длительность, начало, конец, резерв времени и последовательность.
Рисунок 5. Сетевая модель вида «Работа-Вершина» по наиболее вероятному сценарию.
Опираясь на сетевую модель вида «Работа-Вершина», мы видим последовательность и продолжительность всех работ по наиболее вероятному сценарию. На рисунке 6 изображена сетевая модель вида «Работа-Вершина» по оптимистическому сценарию. Каждая работа будет подписана, а также у каждой работы будут подписаны их длительность, начало, конец, резерв времени и последовательность.
Рисунок 6. Сетевая модель вида «Работа-Вершина» по оптимистическому сценарию.
Опираясь на сетевую модель вида «Работа-Вершина», мы видим последовательность и продолжительность всех работ по оптимистическому сценарию. На рисунке 7 изображена сетевая модель вида «Работа-Вершина» по пессимистическому сценарию. Каждая работа будет подписана, а также у каждой работы будут подписаны их длительность, начало, конец, резерв времени и последовательность.
Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Вершина» по пессимистическому сценарию.
Опираясь на сетевую модель вида «Работа-Вершина», мы видим последовательность и продолжительность всех работ по пессимистическому сценарию.
Теперь построим 3 варианта системной модели вида «Работа-Дуга». Первая будет построена с учётом наиболее вероятного сценария. Вторая будет построена с учётом оптимистического сценария. И третья будет построена с учётом пессимистического сценария.
На рисунках 8, 9, 10 изображены сетевые модели вида «Работа-Дуга» по 3-м сценариям (наиболее вероятному, оптимистическому и пессимистическому). Каждая работа будет подписана, а также у каждой работы будут подписаны их длительность, начало, конец, фиктивные события и последовательность.
Рисунок 8. Сетевая модель вида «Работа-Дуга» по наиболее вероятному сценарию.
На сетевой модели вида «Работа-Дуга» показан план проекта с наименьшим количеством работ.Это сделано с помощью фиктивных событий. А сама модель построена на по наиболее вероятному сценарию.
Рисунок 9. Сетевая модель вида «Работа-Дуга» по оптимистическому сценарию.
На сетевой модели вида «Работа-Дуга» показан план проекта с наименьшим количеством работ.Это сделано с помощью фиктивных событий. А сама модель построена на по оптимистическому сценарию.
Рисунок 10. Сетевая модель вида «Работа-Дуга» по пессимистическому сценарию.
На сетевой модели вида «Работа-Дуга» показан план проекта с наименьшим количеством работ.Это сделано с помощью фиктивных событий. А сама модель построена на по пессимистическому сценарию.
После построения всех моделей мы переходим к диаграмме Ганта.
На рисунке 11 изображён календарный план проекта, построенный на основе сетевой модели вида «Работа-Вершина» по наиболее вероятному сценарию. На нём будут показаны резервы времени, продолжительность, начало и конец всех работ.
Рисунок 11. Диаграмма Ганта по наиболее вероятному сценарию.
На календарном плане мы видим все работы, их начало, продолжительность и конец. Также показан резерв времени этих работ.
В этом параграфе мы построили основные сетевые модели и диаграммы, необходимые для реализации проекта. Ими были: сетевая модель вида «Работа-Вершина», сетевая модель вида «Работа-Дуга» и диаграмма Ганта. Все сетевые модели были построены на основе трёх возможных сценариев.
И так, в данной главе мы разобрали практическую часть данной курсовой работы.Мы построили основные сетевые модели и диаграммы, построили ИСР проекта и матрицы, служащие для дальнейшего рационального планирования УП.
Заключение.
На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектом.