Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты изучения стратегий принятия управленческих решений).pdf

1.3 Основные стратегии, методы и модели, используемые в процессе принятия управленческих решений

Принятие решений для современного менеджера - очень ответственный и постоянный процесс. С одной стороны управленческому решению характерны черты, присущие всем решениям, которые принимает человек в независимости от сферы его деятельности, а с другой стороны оно обладает особенными чертами, характерными лишь для решений, принимаемых в процессе управления компанией (группой лиц и т.д.).

В этой связи управленческое решение:

-формирует управляющее воздействие, связывая объект и субъект управления;

-является результатом творческой деятельности человека (менеджера), базой которой выступает личный опыт и сознательное использование объективных экономических и общественных законов;

-очерчивает круг действий для субъекта и объекта управления с целью достижения конечных целей системы, приводя в дальнейшем к конкретным практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение является неким творческим актом целенаправленного воздействия определенного субъекта на объект управления.

Исследование и оценка процесса принятия управленческих решений на уровне компании в рамках настоящей курсовой работы позволило выявить 4 действующие базовые модели:

-подход на основе теории управления;

-модель Карнеги;

-модель инкрементального процесса принятия решения;

-модель «мусорного бака» (рис. 1.2) [7, с.90].

Модель Карнеги

Модель инкрементального процесс разработки решения

Подход, основанный на теории управления

Процесс принятия управленчес-кого решения

Модель

«мусорного бака»

Рисунок 1.2 Технологии и модели принятия управленческих решений

Рассмотрим их более подробно.

Подход на основе теории управления выступает определенным аналогом рационального подхода, который используется руководителями для грамотного и эффективного решения разнообразных управленческих задач: разработки графиков работы служащих вокзала или аэропорта, врачей скорой помощи, операторов телефонных компаний.

Как правило, это задачи с огромным числом переменных, которые обычный человек просто не в силах переработать и проанализировать в уме. При помощи соответствующего программного обеспечения можно оптимизировать реальную деятельность руководителей и менеджеров, улучшив при этом показатели более чем на 30%, а в отдельных случаях и на 50% [11, с.95].

Тем не менее, теория, базирующаяся лишь на количественных критериях, не может быть полностью эффективной без ее последующей интерпретации.

Модель Карнеги представляет собой групповой метод принятия управленческих решений. Здесь менеджеры беседуют и обмениваются мнениями друг с другом, для того чтобы собрать информацию и максимально уменьшить степень неопределенности и возможной ошибки. Они могут консультироваться с теми, кто обладает проверенной и качественной информацией, а также ориентируется на поиск решений в окружающей обстановке. Кроме того, они способны быстро решить любую возникшую проблему.

Модель инкрементального процесса принятия управленческого решения заключается в осуществлении определенной последовательности действий на протяжении всего процесса, т.е. с момента обнаружения проблемного вопроса до момента его полного решения. Для данной модели характерна некая цикличность. В ней рассмотрение управленческих решений возвращается в исходную точку обнаружения проблемы, при этом итоговый вариант может существенно отличаться от изначально планируемого. Одним из самых новых и наиболее интересных примеров разработки решений в современных организациях является модель «мусорного бака» («мусорного ящика»).

Она не зацикливается на принятии какого-либо единственного решения, как в описанных моделях, описанных ранее, а помогает размышлять о стратегии компании в целом.

Отличительная ее особенность заключается в том, что решения предлагаются даже в тех случаях, когда проблемы как таковой не существует. Примером может служить внедрение компьютерной техники с момента ее появления либо создание в компании нового структурного подразделения.

В современном постоянно меняющемся мире, в условиях глобальной конкуренции для принятия управленческих решений крайне редко подходит традиционная аналитическая модель, основанная на рациональном подходе. Чтобы держаться на плаву в современной динамичной ситуации, руководителя просто обязаны научиться принимать управленческие очень оперативно, используя при этом собственный и чужой опыт и избегая постоянно растущей приверженности отрицательному курсу управленческих действий.

В определенных отраслях экономики темпы конкурентных изменений настолько стремительно растут, что сведения о рыночных показателях оказываются либо устаревшими, либо просто недоступными, а платой за ошибку управленческого решение может стать банкротство фирмы. Сравнивая эффективно принятые успешные и неудачные управленческие решения, можно отметить следующие моменты.

Руководители и менеджеры, принимающие эффективное управленческое решение, следят за информацией в режиме «он-лайн», развивая при этом интуитивное и глубокое восприятие бизнеса. Как правило, они регулярно встречаются с основными действующими лицами. Они отслеживают информацию в периодической печати и Интернет, работают с оперативными аналитическими данными о резервах товаров, денежных потоках с тем, чтобы постоянно быть в курсе всех событий.

Фирмы-неудачники более озабочены будущим и предпринимают только слабые попытки разобраться в актуальных на настоящий момент времени событиях.

Успешные же фирмы, разрабатывая важные решения, одновременно проверяют несколько вариантов развития событий.

Реализация данных управленческих решений часто происходит параллельно до того самого момента, как будет выбран окончательный вариант. Организации, медленно разрабатывающие и принимающие управленческие решения, оценивают единственную из возможных вариантов альтернативу и переходят к ее непосредственной реализации лишь после провала первого управленческого решения.

1.4 Стратегии коллективного принятия управленческих решений

Для анализа особенностей процесса принятия коллективных решений используются следующие основные методы исследования: - анализ и синтез; - дедукция и индукция; - метод сравнения; - метод описания; - метод анализа внутренней документации компании; - метод экспертных оценок; - диаграмма Исикавы; - метод дерева целей; - графический метод.

Методы анализа и синтеза применяются в совокупности, позволяя, с одной стороны, изучить составные части явления и охарактеризовать их, а с другой стороны, составить на основе изучения отдельных составляющих целостное представление об объекте.

Метод индукции и дедукции также используются совместно. Переход от общего к частному осуществляется при изучении основ процесса принятия коллективного решения, а также обратный переход от частного к общем позволяет дать лучшее представление об объекте исследования.

Метод сравнения и описания являются основными с практической точки зрения, так как именно они позволяют от теории перейти к практическому анализу, дать характеристику объекта исследования, сделать на основе такого анализа верные выводы.

Метод описания позволяет дать характеристику процесса, выявить его особенности, отметить основные черты.

Метод сравнения дает возможность сравнить и соотнести используемую модель процесса принятия коллективных решений в организации с другими моделями, используемыми в организациях.

Метод анализа внутренней документации компании позволяет на основе анализа внутренних данных и показателей деятельности компании вывод о том, насколько эффективность управленческих решений может повлиять на результаты деятельности компании, а также рассмотреть возможности ее решения.

Метод экспертных оценок позволяет в группе специалистов обсудить сложившуюся проблему, ее причины и последствия. Экспертами, как правило, являются специалисты, задействованные в принятии коллективных управленческих решений. Также могут быть привлечены профессиональные консультанты по данному вопросу.

Метод дерева целей позволяет исследователю понять основное направление исследования, его конечную задачу, а также подцели, то есть те промежуточные положения, которых необходимо достичь.

Построение диаграммы Исикавы позволяет исследователю рассмотреть проблему и установить ее основные причины, в корне оказывающие влияние на появление и развитие этой проблемы.

В конечном итоге это позволяет установить направления воздействия на проблему путем устранения причин ее возникновения.

Графический метод позволяет более наглядно рассмотреть изучаемую проблему, увидеть основные тенденции и динамику основных ее характеристик, понять возможное дальнейшее развитие проблемы и сформировать е желательное состояние.

2. Анализ стратегий принятия решения и повышение качества управленческих решений на примере ООО «Крокус»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Местонахождение предприятия: 305004, г. Курск, ул. Ленина, 77 Б, кв. 503. Предприятие функционирует в сфере строительства и производства. Основное направление производственной деятельности – изготовление и монтаж металлоконструкций, в том числе металлической опалубки и ее комплектующих, а также прочих строительных материалов для монолитного строительства. Организационно-правовая форма бизнеса –общество с ограниченной ответственностью. Организационная структура предприятия представлена в Приложении А к курсовой работе.

Качественный состав работающих ООО «Крокус» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура распределения качественного состава работающих ООО «Крокус»

Списочная численность работающих на ООО «Крокус» по состоянию на 31 декабря 2016 года составляет 1500 человека, из них – 583 женщин. Структура кадров ООО «Крокус», характеризующая соотношение различных категорий работников, приведена в таблице 1.

Таблица 1. Структура кадров ООО «Крокус»

Компания является постоянным участником Международных и национальных выставок. ООО «Крокус» ежемесячно проводит различные презентации новой металлопродукции. Организация не останавливается на достигнутом, а, напротив, постоянно расширяет ассортимент выпускаемых изделий и шлифует качество обслуживания.

2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности

Основные экономические показатели деятельности организации представлены в таблице 2.

Таблица 2. Основные экономические показатели деятельности ООО «Крокус» за 2014-2016 гг.