Файл: Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПАРТИСИПАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

Статистика помогла определить, кто несет ответственность, оператор конкретного станка, мастер участка или менеджер более высокого уровня. Если традиционное управление до 85 % ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно – технических работников, то Деминг и Джуран предложили перевернуть эту формулу.

Диапозон действия «кругов» достаточно большой от функции контроля качества продукции до управления качеством, включая разработку предложений по совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической подготовки производства.

Исследователями зафиксированы необходимые их продуктивной работы:

- обеспечить административной и технической поддержки;

- организация обучения членов кругов;

- наличие финансовых средств;

- демократический стиль управления;

- адекватная материально – техническая база производства;

- отсутствие оппозиции со стороны менеджеров.^{[[[14], С. 202.]]}

Другой формой участия рабочих в управлении являются небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем.

Их деятельность ориентирована на усовершенствование конкретных производственных процессов. Обогащение труда и профессиональное развитие работников, дополняемые правом самоорганизации и общей ответственностью за конечный результат.

Экономико – организационная основа появления и интенсивного развития в 70 – 80- е годы, такого феномена, как автономные и полуавтономные бригады, действующие без прямого надзора со стороны администрации.

Самоуправляемые бригады создаются в любых областях, где труд людей взаимозависим в производстве, проектировании, обслуживании, маркетинге и т.д. Основными характеристиками самоуправляемой бригады являются совмещение профессий и ротации индивидуумов на рабочих местах.

Это приводит к тому, что они оказываются компетентными в ряде профессий, необходимых как для производства, так и для управления. Члены бригад сами заказывают оборудование, разрабатывают, следят за качеством технологического процесса, за выполнением правил договорной этики, осуществляя взаимный контроль.

Поскольку бригада принимает все решения в области ее компетенции, ее членам приходится значительную часть времени тратить на обучение. Иногда бригада включает в свой состав бывшего менеджера в качестве тренера – консультанта, обучающего ее членов управлению, но не имеющие права на решения.

Бригады для решения проблем обычно состоят из 5 – 12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и улучшения производственной среды. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой, а равной мере для работников и менеджеров.

Поскольку потенциальные возможности каждого члена бригады по совмещению профессий, требуемому партисипативному управлению, ограничены, то и численность самоуправляющейся бригады ограничена, состоящая от 5- 15 человек.

Если самоуправляемая бригада производит конечный продукт, то в рамках формирующейся сетевой экономики она может создать независимую организационную систему, а не ее базе, малое предприятие. Внедрение самоуправляемых бригад обычно повышает производительность на 30- 40 % при росте качества и позволяет существенно сократить число менеджеров нижнего уровня.

Последнее нередко ведет к сопротивлению внедрения с их стороны. Одна из основных трудностей самоуправляемых бригад, является разрешение конфликтов связанных с распределением дохода.

Самоуправляемые бригады несут ответственность не только за объем выпуска, но также отвечают за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины, подбор бригадиров.

Еще один тип - самоуправляющая бригада в составе 5 – 10рабочих. Они изучают все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции.

Например: составляют календарные графики и заказы на материалы. Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их на работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

В истекшие десятилетия сотни американских компаний осуществили реорганизацию, создав бригады работников с целью использовать знания сотрудников. «Cummins Engine» , «Ford», « LTV» и прочие фирмы пришли к выводу, что если позволить принимать работникам важные решения, а не просто выполнять приказы руководителя, то это повышает производительность и качество труда.

В « Motorola» основным принципом являются партисипативное управление, упор на бригады, скомплектованные из работников различных уровней управления. Хотя возможно бесконечное разнообразие типов бригад, три из них получили наибольшее распространение. ^{[[[15], С. 81.]]}

Как видим на уровне первичного коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Круги и проблемные группы обеспечивают участие рабочих в управлении посредством получения экономической и технической информации, ее анализа и предложений.

Принципиальная особенность бригад – это приобретение работниками права принятий решений, обеспечивающих улучшение условий и результаты их труда. Понятно, что социально – экономический потенциал последнего существенно выше, так как наземные работники имеют здесь возможность не только проявить, но и реализовать свои интересы.

Важно отметить, что управление на низовом уровне появляется не в результате определенных институционных мер, а по инициативе, как правило, менеджмента. Нередко активную роль играют профсоюзы, или непосредственно сами рабочие.

2.2. Формы партисипативного управления на уровне компании

Существует и партисипативное управление на уровне компании. Апробированы два варианта построения его организационной структуры:

Первый – предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии. Организация производственных советов здесь регулируется Законом о правовом режиме предприятий (1952г.). Сфера действия этого Закона – все частные предприятия с числом работающих, не руководящего состава пять и более человек в возрасте выше 18 лет. Численность названных советов, избираемых тайными и прямыми выборами, зависит от количества работы получателей. Так при ее значении от 7001 до 9000 человек совет состоит из 31 члена.

Анализ полномочий названных советов позволяет сделать вывод о неоднородности характера их участия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) полномочия названных советов ограничены информационными и консультационными правами.

Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Ограниченность полномочий производственных советов в экономической сфере обусловлено разными причинами. Здесь и естественное для собственников и менеджмента нежелание делиться властью, и потребность в оперативном решении ответственных хозяйственных задач, и стремление ограничить круг лиц, имеющих отношения к коммерческой тайне. Принципиальное значение имеет усиливающаяся профессионализация управленческой деятельности. Усложнение условий хозяйствования, усиление взаимозависимости множества процессов социально – экономической жизни предопределяет систематическое повышение требований к уровню знаний и навыков участников управления.

В компаниях США, реализующих ESOP, практикуется создание специального административного комитета, сфера компетенции формирования и функционирования собственности работников. А внедрение партисипативного управления связано с использованием элементов матричных структур.

Опыт американских компаний, в частности, «Texac инструмент», в которой на верхнем уровне была создана бригада стратегического управления из менеджера предприятия и руководителей отделений производства, финансов, инжиниринг, кадры. Ее задача, разработка стратегий одобренных крупных проектов. Ниже по иерархии находятся бригады уровня тактического управления по корректировке действий и улучшению качества. Еще ниже, производственные бригады.^{[[[16], С. 88.]]}

Бригады корректировки собираются для решения краткосрочных проблем, для решения тактических коллизий, после чего распускаются, занимаются улучшением качества долгосрочными проектами, новыми технологиями, т.е. существуют постоянно.

Бригады разных уровней поддерживают между собой командные отношения по тем переменам, которые принадлежат области их компетенции. Фирма считает, что производственные бригады нуждаются в постоянной помощи вышестоящих бригад.

Другой вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом, в, действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. В соответствии с законов, в Норвегии не менее треть мест правлениями фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической, сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей работников по найму, кроме того, последнее, как правило, избирают члена правления, занимающего кадровыми и социальными вопросами – директора по труду.

Подробная практика позволяет, не усложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между рабочими и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (рабочие, менеджеры, собственники) и поиска компромисса при их согласовании.

Обращая внимание на особенности партисипативного управления на уровне предприятия, фирмы. Во – первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может вступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских стран),инициируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во – вторых, круг вопросов, рассматриваемых и решаемых, с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

В – третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным материальным стимулированием за счет чистого дохода предприятия.

2.3. Становые особенности партисипативного управления

Один из секретов промышленных достижений Японии состоит в том, что там нет жесткой границы между управляющими и управляемыми. Многие японские менеджеры прошли путь вверх, начиная с нижней ступеньки, и они, в самом деле, уверены в том, что вносят вклад в благосостояние компании.

Отношения противоборства между профсоюзами и администрацией не имеют в Японии таких глубоких корней, как в США. Примерно каждый пятый президент крупной японской фирмы (компании) в прошлом возглавлял профсоюз этой фирмы (компании).

Если в Японии главная идея кругов – предупреждение дефектов, то в США – их обнаружение. В Японии круги – массовое, сквозное для всех компаний явление, а в США – они имеют относительно ограниченную сферу действия. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в «кругах» обычно не превышает и 10% общего числа работников компании.