Файл: Понятие миссии, частные цели (Теоретические основы стратегического управления).pdf

3. Направления совершенствования стратегического управления ООО «Фаворит»

3.1. Разработка базовой стратегии организации

Пять сил Портера.

1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли.

• • требования к объему выпуска нет, так как это единичное производство;
  • лояльность потребителей завоевать трудно, так как много работающих предприятий;
  • начальный капитал более 1 млн. рублей;
  • нашим покупателям сложно переключиться на другую фирму, так как существует постоянное гарантийное обслуживание;
  • доступ к каналам сбыта;
  • много барьеров, большое количество разрешений и лицензий;
  • сложность подбора высококвалифицированного персонала.

2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

• заменители – деревянные окна, угроза существует, так как они дешевле, способность ваших покупателей добиваться снижения цен;
• на заказ от 1 до 3 покупатель не сможет снизить цену;
• продукт стандартен и распространен, очень популярен. Имеется большой выбор на рынке;
• наши клиенты привязаны к нашим продуктам, из-за гарантийного обслуживания;
• средняя цена одного изделия 15 тыс. руб., поэтому покупатели очень чувствительны к ценам;
• клиенты не имеют возможность продавать наш товар, так как товар продается вместе с установкой;
• при покупке определяющим фактором является качество, качество очень важно так как окно должно простоять не менее 5 лет;
• клиенты хорошо проинформированы о рынке нашего товара, они очень тщательно сравнивают нас с конкурентами.

3. Способность поставщика добиваться повышения цен.

• • наша организация сотрудничает с тремя поставщиками: Funke Gruppe – профили, Maco – фурнитура, Узитек – уплотнители;
  • на рынке имеются более 20 поставщиков профилей;
  • продукты заменители существуют, но перейти на них очень тяжело, так как потребуется новое оборудование;
  • мы один из ключевых клиентов у наших поставщиков, можем не значительно снизить цену на ресурсы при небольших заказах;
  • ресурсы, поставляемые поставщиками, не являются уникальными, сменить поставщика тяжело по причине перенастройки производства и то, что мы сами рекламируем своего поставщика.

4. Конкуренты.

• • более 15 конкурентов, два из которых производители, остальные дилеры;
  • имеется зависимость издержек от производства;
  • имеются расходы на хранение, но они не являются предпосылкой интенсификации сбытовой деятельности;
  • существование строительного сезона;
  • препятствия: сезонность бизнеса (в зимний период существует опасность банкротства), последствия прекращения деятельности: у всех клиентов теряется гарантия.

В следующем параграфе представленной работы осуществи формирование цепочки ценностей ООО «Фаворит».

3.2. Формирование цепочки ценностей организации

Цепочка ценностей.

1. Материальное обеспечение деятельности предприятия.

а) Покупку материалов и комплектующих.

Закупка материалов напрямую влияет на качество продукции и на имидж предприятия, поэтому выбираемый поставщик очень важен для нашей организации, наше предприятие работает с Funke Grupрe.

Германия является одним из лидеров среди производителей оконных профилей. Funke считается элитным профилем, так как характеризуется высоким качеством и внешней привлекательностью.

б) Складирование.

Условия складирования тоже отражаются на качестве продукции, но на складирование профилей и продукции не уделяется большого внимания.

2. Производственные процессы.

а) Машинная обработка.

Машинная обработка включает нарезку профиля и сшивание швов, производится на итальянском оборудовании. От нее точности зависит количество брака.

б) Сборка.

Сборка производится вручную, на должность сборщика определяются самые квалифицированные сотрудники.

в) Испытание готовой продукции.

Испытательные процессы производятся на складе готовой продукции.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта.

а) Доставка продукции покупателям.

Своевременность доставки очень важна для предприятия и клиентов, так как организация работает с людьми, у которых ремонт в квартире или дома.

б) Установка продукции.

Качество установки продукции напрямую влияет на общее качество продукции. Не правильное обращение с продуктом при установки может привести к полной потери самого продукта.

4. Послепродажное обслуживание.

Срок гарантии (5 лет), качество обслуживания и предоставляемые послепродажные услуги заметно оказывают влияние на выбор покупателя.

5. Маркетинг и сбыт.

а) Продвижение товара на рынке.

Продвижение товара на рынке производится с помощью рекламы на телевидении и радио.

б) Сбытовые операции.

Преимущественно личные продажи, но также есть дилерская сеть.

6. Закупка.

а) Выбор поставщиков.

Приоритетные направления: стабильность поставки; цена; качество; репутация; стабильность цен.

б) Заказ товаров: прогноз количества необходимой продукции.

Доставка на склад: сохранность материалов.

7. Управление людскими ресурсами:

а) профессиональная подготовка персонала;

б) своевременная оплата труда;

в) найм квалифицированного персонала.

8. Поддержка инфраструктуры фирмы:

а) планирование деятельности на 5-10 лет;

б) финансирование за счет собственных средств;

в) управление качеством;

г) постоянный бухгалтерский учет для учёта затрат предприятия.

9. Развитие технологии:

а) ответственность на конструкторском бюро предприятия (проектирование продукта и его дизайна;

б) проектирование процедур обслуживания;

в) проектирование новых продуктов).

Далее разработаем рекомендации, направленные на рост уровня конкурентоспособности ООО «Фаворит».

3.3. Рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности организации

На основе выявленных проблем предприятия, разработаем перечень рекомендаций, которые будут способствовать росту эффективности деятельности и повышению его конкурентоспособности.

1. Обеспечение своевременной доставки готовой продукции потребителям с гарантией 100%-ной комплектации заказов. Для этого требуется создание конкретной должности на предприятии (например, грузчик-экспедитор), чтобы был человек ответственный за выполнение данных обязанностей для снижения затрат на повторную транспортировку недостач в комплектации заказов и роста имиджа организации.

2. Наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа организации и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов.

3. Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок.

4. Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж предприятия и не ухудшать его финансовое положение. Это ухудшение может быть обусловлено тем, что даже в период «простоя» производственных мощностей осуществляется ряд затрат, таких как плата за аренду, за электроэнергию, выдача заработной платы сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад.

5. Повышение покупательной способности предприятия путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками материалов, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.

6. Регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.

7. Снижение текучести кадров на предприятии для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности производственной деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания в коллективе благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов.

8. Обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятых в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.

9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что «цех» и «офис» организации существуют практически обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности.

10. Совершенствование финансового состояния организации, то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах с работниками-сдельщиками и предприятиями-поставщиками.

11. Повышение уровня менеджмента и маркетинга на предприятии. О этих понятиях вообще, в принципе, нельзя упоминать в отношении исследуемой организации по причине того, что они пребывают здесь в «зачаточном» состоянии. Менеджмент в широком смысле этого слова здесь отсутствует как таковой, не считая наличия сотрудников с громким названием «менеджер по продажам». Система маркетинга примитивна и малоэффективна. Без решения проблем по данному вопросу предприятие вряд ли будет когда-либо эффективно функционировать.

12. Создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа компании как надежного и выгодного работодателя путём создание для работников приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением социальных гарантий и справедливой заработной платы.

13. Создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры организации для создания у работников ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом.

Резюмируя данное исследование, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.

Заключение

Важность проведенного исследования обусловлена рядом факторов, подтверждающих важность стратегического управления и анализа как таковых.

Во-первых, сюда относится важность исследования и применения стратегического управления в процессе управления организацией на современном этапе экономического развития. Глобализация и иные факторы делают внешнюю среду все более динамичной, а потому организация должна своевременно и адекватно на них реагировать.

Во-вторых, отечественная практика стратегического управления куда менее богата по сравнению с зарубежной по причине того, что Российская Федерация сравнительно недавно находится в условиях рыночной экономики. Административно-плановая система хозяйствования, которая имела место быть в СССР, подразумевало, что практически все находилось в собственности государства. То есть предприятие не могло обанкротиться в принципе, так как все проблемы решались государственным финансированием. В силу вышеизложенного необходимо дальнейшее изучение и адаптация зарубежного опыта стратегического управления, а также разработка отечественных методик.