Файл: Особенности мотивации служащих организации (Теоретические основы управления мотивацией служащих организации).pdf

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «ИНТУРИСТ»

2.1 Краткое описание организации и анализ мотивации персонала в организации

Организация, которая будет рассматриваться в данной работе, и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший анализ, является ЗАО «Интурист».

ЗАО «Интурист», старейшая туристическая фирма.

Создание «Интурист» в 1966 году было обусловлено необходимостью привлечения иностранных туристов на территорию нашей республики и профессиональной работы в области их приема и обслуживания.

В настоящий момент «Интурист» является самым крупным в республике оператором по работе с иностранными туристами. За время работы компанией обслужено более 1 миллиона иностранных и российских гостей России. Каждый год принимает более 10 тысяч человек.

За  многолетнюю историю своей работы «Интурист» приобрел  ряд неоспоримых преимуществ, таких как гарантия качества и культуры обслуживания, надежная репутация на российском и международном туристическом рынке, среди партнеров и клиентов, что свидетельствует о высоком авторитете фирмы и серьезном потенциале развития.

Накопленный профессионалами «Интуриста» опыт работы и отлаженные деловые контакты с партнерами по всей республике позволяют разрабатывать и осуществлять различные программы по приему не только иностранных гостей, но и российских туристов.

«Интурист» предлагает разнообразный выбор маршрутов по республике, обеспечит квалифицированными внимательными гидами и инструкторами, обеспечит проживание, питание, трансферы, развлекательную программу.

Специализация: групповой и индивидуальный туризм для иностранных гостей и россиян, бизнестуры, обслуживание корпоративных клиентов, комплексное обслуживание семинаров и конференций, специальные виды туризма (активный, приключенческий, экологический, сельский), организация охоты и рыбалки, круизное обслуживание.

По заявкам, специалисты фирмы, быстро и качественно разработают интересный тур, который не сможет оставить равнодушным даже самого требовательного клиента.

Каждый работник ЗАО «Интурист» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в ЗАО «Интурист» должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед ЗАО «Интурист».

Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

В ЗАО «Интурист» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (Рис. 2.1).

Согласно принятым системам мотивации работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Рисунок 2.1 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)

Такая схема (Рис.2.1) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства организаций, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы Рис.2.1, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем по Рис.1 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять.

Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым, является метод личного общения.

Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):

- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

- фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

- фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

- фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

В общем, традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус в организации.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;

Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».

На основе опроса работников ЗАО «Интурист» были выяснено следующее:

• 59% работающих в организации, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком.

• 56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;

• 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем;

• 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах организации;

• 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы;

• многие неуверенны в завтрашнем дне;

• 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей;

• 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе;

• больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет;

• большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями;

• 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.

На основе вышеуказанных показателей, были сделаны выводы:

• для повышения показателя удовлетворенности в своей заработной плате, нужно повысить материальное стимулирование работников, следует наладить систему премий и бонусов, так как поднятие заработной платы приведет к большим затратам организации;

• для обеспечения видимости сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста, во-первых, руководство должно быть заинтересованно в росте сотрудников. Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ. Так же руководству следует всячески поощрять инициативу молодых работников – это может принести новые идеи;

• если организация будет развиваться и будет увеличиваться численность персонала, то возникнут сложности во взаимоотношении с непосредственным руководителем;

• уверенность в завтрашнем дне скорее связана с нестабильностью Российского рынка, нежели с конкретной организацией;

• низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться широким кругом людей, связана с интенсивным развитием организации, в связи, с чем необходима реорганизация организации работ, на которую уходит много сил;

• чтобы показатель взаимоотношения между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения;

• для полной удовлетворенности сотрудников в возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности и по возможности предоставить большую инициативу в выполняемой ими работы;

• для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству следует выявить способности и действовать в соответствии с полученной информацией;

• низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство достижения успеха жизни» связана не только с организацией, но и с невысоким уровнем жизни в России.

2.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации в организации

Цели системы стимулирования работников ЗАО «Интурист» должны соответствовать целям организации, во-первых (и, если потребуется организации, должен быть создан кружок кройки и шитья), и, во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности организации необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда – как с точки зрения удовлетворения потребностей «физиологических», так и по всему спектру пирамиды Маслоу.

Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных для организаций конкретных системах мотивации труда. Поэтому основными формами мотивации являются:

а) заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности организации;

б) система внутрифирменных льгот: субсидированное и льготное питание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно, страхование здоровья за счет организации и т.п.;

в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий, гибкий график работы, предоставление отпусков, более ранний выход на пенсию и т.д.;

г) мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост;