Файл: Мотивация и ее теория (Теоретическое обоснование основных теорий мотивации).pdf

Нередко работники ПАО «Оренбургнефть» участвуют в соревнованиях по футболу и волейболу. Коллектив организации также принимает участие во всех общегородских мероприятиях: День города, День Победы и других.

Ежегодно в организации проводится повышение квалификации работников на базе ООО «Знание». По результатам экзаменов работникам выдаются сертификаты, которые в дальнейшем способствуют продвижению по служебной лестнице.

Дополнительными мотиваторами для работников ПАО «Оренбургнефть» являются:

- выделение по мере возможности транспорта для коллективного выезда рыболовов-любителей с оплатой стоимости топлива;

- предоставление подарков работникам предприятия к Новому году;

- проведение новогоднего праздника для детей работников предприятия.

Вопросы оплаты труда и перераспределение персонала отражаются в бизнес-планах предприятия. Данные вопросы контролируются руководителями высшего звена и начальниками структурных подразделений в соответствии с коллективным договором.

Оценку динамики фонда заработной платы проведем в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка динамики фонда заработной платы, млн. руб.

На основании таблицы 7 построим рисунок 3.

Рисунок 3 - Динамика роста фонда оплаты труда персонала ПАО «Оренбургнефть» за 2013-2015 гг.

Фонд оплаты труда в 2015 г. вырос по сравнению с 2013 г. на 126 млн. руб. или на 11,6 процентов и на 3 млн. руб. или на 0,2процента по сравнению с 2014 г. В том числе фонд оплаты труда рабочих вырос на 6,7процентов по сравнению с 2013 г. и на 2,6 процентов по сравнению с 2014 г. Фонд оплаты труда руководителей сократился на 63 млн. руб. или на 38 процентов по сравнению с 2014 г.

Выполнение плана по оплате труда работников компании проанализировано в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка выполнения плана по фонду заработной платы за 2015 г. в ПАО «Оренбургнефть», млн. руб.

Исходя из данных, представленных в таблице 11, можно сделать вывод, что выполнение плана по фонду заработной плате соответствует плану в основном у рабочих и специалистов, т.е. персонала непосредственно занятого в промышленно- производственном процессе. Необходимо отметить, что у руководителей ПАО «Оренбургнефть» выполнение плана по заработной плате исполнено на 62 процента, что является нарушением трудового законодательства и говорит о задержке заработной платы.

На основании таблицы 8 построен рисунок 4.

Рисунок 4 - Оценка выполнения плана по фонду заработной платы за 2015 г. в ПАО «Оренбургнефть»

На основании таблицы 8 и рисунка 4 можно сделать вывод, что по сравнению с планом фонд оплаты труда работников сократился на 0,9процентов или на 11,2 млн. руб. Фонд оплаты труда рабочих был запланирован в сумме 798,5 млн. руб., фактически составил 801 млн. руб., то есть рост на 0,3процентов или на 2,5 млн. руб. Фактическая численность служащих сократилась по сравнению с планом, в результате фонд оплаты труда служащих по сравнению с планом сократился на 13,7 млн. руб. или на 3,2 млн. руб. Основное сокращение наблюдается по руководителям - на 38,3процентов.

Анализируя использование фонда оплаты труда необходимо выявить влияние динамики фонда оплаты труда и среднего заработка работника на динамику производительности и объема производства.

Расчет темпов роста производительности труда и средней заработной платы проведем с помощью таблицы 9.

Таблица 9 - Расчет темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников

На основании таблицы 9 построен рисунок 5.

Рисунок 5 - Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников ПАО «Оренбургнефть» за 2013-2015 гг.

По таблице 9 и рисунку 5 можно сделать вывод, что рост средней заработной платы одного работника превышал рост выработки на одного работника в 2014 и 2015 г. В 2015 г. соотношение темпа роста производительности труда и средней заработной платы составило 0,81 к 1 по промышленному персоналу. Таким образом, можно сделать вывод о сокращении эффективности использования фонда оплаты труда работников в 2015 г. по сравнению с 2014 г.

На основании данных таблицы определим, каким образом используются трудовые ресурсы и фонд оплаты труда на предприятии: экстенсивно или интенсивно.

Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих, величина оплаты труда. Показатели интенсивности развития - качественные показатели использования ресурсов, т. е. производительность труда (или трудоемкость), зарплатоотдача (или зарплатоемкость). Возможность обеспечить неуклонный рост и достаточно высокие темпы экономической эффективности производства дают только переход к преимущественно интенсивному типу развития. Соотношение интенсивности производства анализируется по соотношению качественных и количественных показателей использования трудовых ресурсов.

Определим относительную экономию ресурсов. Если среднегодовую численность работающих в 2015 г. сравнить с численностью работников по плану, но скорректированной на коэффициент роста объема производства, то результат покажет относительную экономию. Если умножить сэкономленную численность работающих на среднегодовую заработную плату в 2015 году, то получим относительную экономию численности работающих, выраженную в их заработной плате.

Относительная экономия (перерасход) численности персонала:

4105-3972*0,813 = 877 человек

877 * (1213,5/4105) = 280,6 млн.. руб.

Относительная экономия (перерасход) оплаты труда персонала:

1213,5-1224,7*0,813 = 217,8 млн. руб.

Для перспективы работники готовятся на предприятии, и оплата их труда зависит от роста их квалификации. Затраты на обучение работников ПАО «Оренбургнефть отражены в таблице 10.

Таблица 10 - Затраты на обучение работников ПАО «Оренбургнефть»

Как видно из таблицы 10, компания постоянно повышает расходы на повышение квалификации своих работников.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующие проблемы организации системы мотивации и стимулирования труда в компании:

– в ПАО «Оренбургнефть» в 2015 г. менее эффективно использует трудовые ресурсы, так как получен относительный перерасход по численности и оплате труда работников предприятия в связи с тем, что численность персонала и оплата труда персонала растут, а выпуск продукции сокращается, а также рост средней заработной платы одного работника превышает рост выработки на одного работника компания ПАО «Оренбургнефть» в своей деятельности использует различные формы мотивации труда;

– сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда;

– 13,6 процентов работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6процентов хотели бы повысить свою квалификацию;

– 72,7процентов отмечают существование конфликтов;

– из всех работников 10,2 процента не считают свою работу интересной, престижной и творческой;

– показатель материальной мотивации у работников компании средний;

– в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таким образом, основной проблемой в ПАО «Оренбургнефть» является недостаточно разработанная система мотивации работников.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Повышение эффективности управления персоналом в ПАО «Оренбургнефть» является одной из первоочередных задач. Необходимо уделить особое внимание разработке стратегии по управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшении морально-психологического климата в организации.

В управлении персоналом ПАО «Оренбургнефть» применяются следующие группы методов:

1.Административно - организационные методы управления.

- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2.Экономические методы управления.

- Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления.

- Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

- Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Организация должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они:

1) работали в организации;

2) работали хорошо;

3) работали именно так, как необходимо организации.

В управлении персоналом ПАО «Оренбургнефть» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Однако, проведенный анализ показал что у сотрудников ПАО «Оренбургнефть» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Можно выделить типичные ошибки при создании премиальных систем.

1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем.

2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.). [9, с.113]

3. Упущение важнейшего понятия: «правильное производственное поведение». Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.