Файл: «Организация системы адаптации новых сотрудников (На примере ООО «Алькор»)».pdf

Поэтому перед социальным партнерством стоят задачи высшего профессионального образования:

• Получение профессионального образования, направленного на приобретение специальных навыков по выбранной специальности;
• Ориентировать теоретические знания и опыт практической подготовки молодых специалистов на потребности предприятия-работодателя;
• Прививать молодым специалистам мотивацию к труду и ценности, востребованные в современных рыночных условиях.

В основу реализации социального партнерства, в образовательной сфере, заложен принцип сопричастности. Суть принципа состоит в том, что, участников системы объединяет общий интерес и равноправное участие в работе системы.

Как правило, около половины выпускников университетов испытывают глубокий стресс в течение первой недели работы. По данным опроса, проведенным компанией «Career.ru» (рисунок 13), у 26%, из 5000 опрошенных молодых специалистов, стресс был только в первые дни, 15% испытывали стресс в течение первой недели, у 6% был стресс в течении месяца, и только 2% не могут избавиться от стресса.

Причиной стресса, помимо изменения условий деятельности, стал приток новых обязанностей, это констатировал каждый четвертый опрошенный молодой специалист. С увеличением ответственности не могли справиться 13% молодых специалистов, 11% было сложно принять новый график работы, что также вызывало стресс. Причиной стресса для 9% молодых специалистов стало увеличение рабочей нагрузки

Рисунок 9. − Молодые специалист, испытавшие стресс

Справляться с волнением и стрессом на работе, каждый четвертый молодой специалист пытается своими силами, 57% сказали, что справляться со стрессом им помогают коллеги по работе.

Введение в штат сотрудников специалиста по адаптации, поможет справиться со стрессовыми ситуациями молодым специалистам. Внедрение, специалиста по адаптации, будет в отдел кадров компании. Должность будет подчинена руководителю отдела организации труда и мотивации персонала. К специалисту будут предъявляться требования (таблица 4).

Таблица 4

Требования к должности специалиста по адаптации персонала

Цели должности специалист по адаптации персонала:

1. Организация и регулирование мероприятий по адаптации;
2. Консультирование сотрудников по проблемам адаптации.
3. Специалист в рамках своей должности должен выполнять следующие функции:

• организация обучение руководителей подразделений по проблемам адаптации;
• консультировать работников по социальным, экономическим и правовым вопросам адаптации;
• составление мероприятий по адаптации персонала;
• составление отчета о результатах деятельности.

Специалист по адаптации персонала должен будет вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

Оценку работы специалиста по адаптации персонала будет давать руководитель отдела, на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

Предотвратить возможные стрессовые ситуации поможет разработанная памятка, которая содержит советы для молодого специалиста, которые помогут адаптироваться внутри предприятия.

Программа адаптации поможет новичку справиться со стрессом или свести возможность его появления к минимуму. Программа рассчитана на первые два месяца (таблица 5) работы, т.к. в этот период новый сотрудник наиболее склонен испытать стресс.

Таблица 5

Мероприятия программы адаптации

Индивидуальный план предполагает полное вхождение молодого специалиста в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. На протяжении всего периода действия программы адаптации, в конце каждого дня наставник дает оценку проделанной работе и дает рекомендации молодому специалисту.

Таблица 6

Оценка прохождения процесса адаптации

По окончанию программы адаптации наставник, руководитель отдела и специалист по адаптации дают оценку и определяют готовность молодого специалиста к полноценной работе (таблица 6), основываясь на данных анкеты и индивидуального интервью, при этом уделяют особое внимание на социально-психологический аспект: взаимоотношения с коллективом; реакция на критику; приспособления к новым требованиям и т. п. По необходимости оказывают помощь в установлении межличностных отношений

Также оценке подвергнется наставник молодого специалиста, т.к. эффективность работы молодого специалист во многом зависит от действий наставника. Оценить работу наставника можно в двух направлениях:

• объективно – сколько молодой специалист будет приносить прибыли предприятию в цифрах;
• субъективно – мотивация молодого специалиста к достижению целей.

С объективной точки зрения, действия наставника можно оценить расчетом того, приносит ли работа молодого специалиста предприятию прибыль. Если прибегнуть к субъективной оценке работы наставника, то, тут целесообразней всего будет воспользоваться инструментами, представленными на рисунок 10.

Рисунок 10. Инструменты субъективной оценки наставника

Чтобы оценить работу наставника, нужно проконтролировать – на самом ли деле он выполнял свои обязанности, прописанные в положении в должном объеме. Самым простым и в тоже время объективным методом оценки работы наставника, считается анкетирование молодого специалиста и руководителя отдела, в котором работает наставник.

Составленная анкета включает в себя рад вопросов с вариантами ответов, которые в свою очередь представляют собой шкалу, по которой и будет оцениваться эффективность работы наставника, для этого каждому варианты ответа присужден определенный балл. Молодой специалист и руководитель заполняют анкету , выбирая подходящий вариант ответа, после чего данные обрабатываются, и подсчитывается итоговая оценка, путем сложение всех баллов и деления их на количество вопросов. Полученная итоговая оценка будет определять размер премии наставнику согласно шкале мотивации (таблица 7).

Таблица 7

Размер выплат наставнику

Для того чтобы, не было вероятности завышенных оценок, лучше преподнести анкету респондентам как: «поделитесь пожалуйста опытом вхождения в компанию с целью улучшения процесса адаптации». Обычно, после того как сотрудник пройдет испытательный срок он начинается более лояльно относится к компании, а стало быть более откровенно делиться позитивными и отрицательными моментами адаптации.

Выводы по второй главе

Общество с ограниченной ответственностью «Алькор» было зарегистрировано 1 мая 2002 года. ООО «Алькор» основано на базе цехов ПРС выделенных из состава трех НГДУ ОАО «Томскнефть». С момента образования ООО «Алькор» являлось структурной единицей ООО «ЦПУ- Стрежевой», которое в свою очередь входило в состав холдинга ЗАО «Сервисные Технологии» г. Москва.

Опираясь на анализ удовлетворенности персонала текущей системой адаптации, целесообразней всего будет разработать предложения по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов, по следующим направлениям.

Специалист по адаптации персонала должен будет вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

Индивидуальный план предполагает полное вхождение молодого специалиста в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. На протяжении всего периода действия программы адаптации, в конце каждого дня наставник дает оценку проделанной работе и дает рекомендации молодому специалисту.

Для того чтобы, не было вероятности завышенных оценок, лучше преподнести анкету респондентам как: «поделитесь пожалуйста опытом вхождения в компанию с целью улучшения процесса адаптации». Обычно, после того как сотрудник пройдет испытательный срок он начинается более лояльно относится к компании, а стало быть более откровенно делиться позитивными и отрицательными моментами адаптации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В общем виде процесс адаптации представляет собой – «процесс приспособления к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды». В теоретическом разделе были рассмотрены аспекты адаптации, определена ее сущность, цели, задачи и факторы, влияющие на нее.

Аналитическая часть работы представляет собой, анализ действующей системы адаптации, проанализировано действующее положение о молодых специалистах, а также выявлена степень удовлетворенности молодыми специалистами процессом адаптации.

Анализ удовлетворенности выявил что, большинство молодых специалистов не жалеют о выборе специальности и это нельзя не назвать позитивным аспектом, поскольку работник будет иметь энтузиазм в работе. Что касается процесса адаптации, то тут большая часть молодых специалист выразила недовольство в отношении действующей системы.

Разработка предложений по улучшению системы адаптации включала в себя программу партнерства с ВУЗом. Программа позволит предприятию уже на входе получать специалистов с опытом, за счет тесного контакта со студентами учебных учреждений, которым будет легче адаптироваться к бизнес среде, а также, благодаря партнерству, ускорить карьерный рост молодых специалистов.

Разработанная программа адаптации, предоставит возможность молодым специалистам, без затруднений валится в трудовой коллектив, этому будет способствовать программа наставничества и корпоративные мероприятия проводимые в компании. Также в рамках разработки программы адаптации была создана памятка молодому специалисту, благодаря ей молодой специалист быстрее адаптируется на рабочем месте и не будет лишний раз отвлекать наставника и коллег, по лишним вопросам. При помощи памятки отдел кадров будет экономить время на ознакомление нового работника с организации, что благоприятно сказывается на их работе, т.к. работают при минимальном отрыве.

Таким образом, применение предложенных методов адаптации молодых специалистов позволит увеличить приток молодых специалистов и закрепит из на рабочих местах, сократит срок обучения работника на рабочем месте, повысить интерес к работе вследствие чего повысится эффективность деятельности компании ООО «Алькор».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /М. Армстронг. − СПб.: Питер, 2014. − 831 с.

2. Вершинина Т.Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации/ Т.Н. Вершинина. – Новосибирск, 2006. − 202 с.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. − М.: Проспект, 2009. − 239 с.

4. Герасимов Б.Н. Система управления персоналом в организации /Б.Н. Герасимов // Вестник Поволжской академии государственной службы [Электронный ресурс]: науч. журн. − 2015. − № 8. − Режим доступа: http:// vestnik.pags.ru/vestnik/archive/text_pdf/8.pdf.

5. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. – 799 с.

6. Еременко В.А. Управление производительностью в условиях рыночной экономики / В.А. Еременко, А.Л. Еськов. − Донецк: ИЭП НАН, 2013. − 334 с.

7. Задиора В. Новый взгляд на адаптацию персонала / В. Задиора [Электронный ресурс]. − Режим доступа: http:// www.hr100.ru/wmc/mfo/artide/artide02/?id= 1165254408

8. Зарудин А.В. Кадры и персонал. Проблемы и пути их решения / В. Зарудин // Государственное управление: теория и практика − 2008. − № 1 (7) – С.17-22

9. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С. В. Иванова. − М.: Эскимо, 2015. − 304 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда /А.Я. Кибанов. − М.: Экзамен, 2008. − 480 с.