Файл: Сравнительный анализ компетенций менеджеров и предпринимателей в российских компаниях. (Определение компетенции менеджеров различного звена).pdf

ВВЕДЕНИЕ.

В настоящий момент в России растёт количество компаний, которые при выборе сотрудника руководствуются знаниями и теориями зарубежных организаций. За основной критерий Российские организации берут Компетентность сотрудника.
Но что же такое компетентность в глазах руководства компаний? – Это наличие знаний, опыта и навыков для эффективной деятельности в определённой сфере. Из этого определения вытекает вполне понятный и закономерный вывод, что каждая организация, по своей сути, отличается от любой другой методиками управления и работы в целом, и ,следовательно – имеет свои собственные компетенции, которые по их мнению будут уместны при найме на работу сотрудника.
К сожалению, Российские компании сравнительно недавно стали принимать зарубежные теории управления персоналом. В свою очередь, организации, которые останавливаются на выборе компетенций сотрудника, часто допускают ошибки, которые влекут за собой последствия разного характера.

Глава 1. Определение компетенции персонала, методы оценки, критерии компетенции

1.1. Определение компетенции менеджеров различного звена

Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций).

Понятие «компетентность» появилось в 60-70 гг. в западной, а в конце 1980-х гг. в отечественной литературе. Компетентность – это способность делать что-то хорошо или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий.

Термин "компетенция" - отнюдь не изобретение наших дней, согласно словарю Webster, оно возникает в 1596 году. Компетенция – от латинского competo – «добиваться». Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности, обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели.

Это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач.

---

Компетенция - это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как аналитическое мышление или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают мотивы, убеждения и ценности. Другое определение гласит: компетенция – это группа знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть профессиональной деятельности, связанные с выполнением деятельности, которые могут быть измерены вопреки принятым стандартам, и которые могут быть развиты через обучение.

Определение Perry похоже c приведенным выше определениям Mirabile. Однако, при более внимательном рассмотрении видны и некоторые различия. Второе определение говорит о группе знаний. Знания, навыки и отношения сами по себе еще не делают человека компетентным. Только интеграция этих элементов в единое целое может составить компетентность. Во-вторых, компетенция связана с действием в целом, а не только с высоким уровнем его выполнения, однако, есть ограничения. Утверждая, что компетенция может быть измерена вопреки принятым стандартам, он исключает из рассмотрения те качества, для которых либо не разработаны стандарты, либо те, которые вообще не могут быть измерены. Прагматизм также проявляется в последней части его определения, в которой он ограничивает круг компетенций только теми, которые могут быть приобретены или развиты в процессе обучения. Хотя, за исключением вышесказанного, это определение очень удобно для использования на практике. Но в то же время, это становится и его слабостью: слишком многое пришлось исключить из области компетенций.

Существует ещё одно мнение. Компетенция - это базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях. "Базовая характеристика" подразумевает, что компетенция - это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь означает, что компетенция обуславливает поведение или действие. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам.

Другое определение, где компетенция - это способность управлять ситуацией (даже непредвиденной). Компетенция - это структура, слагаемая из различных частей, как пальцы на руке (то есть, навыки, знания, опыт, контакты, ценности - это пальцы, координация всех этих элементов - это ладонь, и, наконец контроль над всей системой, символизируемый нервной системой, управляющей рукой в целом).

---

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур. При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы: описательная характеристика труда или работника; характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал; сравнение с реальными критериями – другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

В советский период проблема развития персонала исследовалась главным образом с точки зрения формирования личности в коллективе. Основной акцент делался не на развитии коммуникативной компетенции, а на формировании идейно-политических качеств, трудовом и профессиональном образовании.

Социальный и методологический аспекты этого явления рассматривались в трудах А. Н. Леонтьева, А.И. Пригожина, А.С. Макаренко, Э.В. Ильенкова и ряда других авторов. Определенный вклад в разработку проблем формирования личности в организации внесли Ю. Н. Белокопытов, М. Вудвок, А. Г. Ковалев, А. Н. Попов, Э. А. Уткин и др. Авторы этого направления уделяют основное внимание общим вопросам формирования позитивных качеств работника, не анализируя специально взаимосвязь личностных качеств и способностей работника с потребностями организации. Современной научной конкретизацией методов социологии управления применительно к формированию индивидуальных качеств работников является компетентностный подход. К числу базовых компетенций современного руководителя, анализируемых в рамках компетентностного подхода, относится коммуникативная компетенция. В отечественной литературе ее определение и описание содержится в трудах В. П. Андронова, В. И. Байденко, В. В. Гузеева, Э. Ф. Зеер, А. Г. Ковалева, Ю. Г. Татур, А. В. Хуторского, С. Е. Шишова и др.

---

Особенности формирования и развития коммуникативной компетенции исследуют Л.Г. Антропова, С.Н. Батракова, Ю.Н. Емельянов, В.Н. Панферов, Л.А. Петровский и др. В числе зарубежных исследователей развитием компетентностного подхода в целом и коммуникативной компетенции в частности занимаются С. Уиддет, С. Холлифорд, Р. Марр, Г. Шмидт, Т. Орджи, Д. Фрэнсис, М. Холстед, А. Шелтен, И. Гоффман и др.

1.2. Методы оценки персонала компании

Оценка персонала – это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи: оценка соответствия кандидата требованиям позиции; выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации; оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность; выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов; оценка совместимости сотрудников; определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии; разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность; формулирование должностных обязанностей и требований к позиции; оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов; выявление причин неэффективной работы команды.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника;

---

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

1. Количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

2. Качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

3. Комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Основные методы оценки персонала: экспресс-тестирование; комплексное тестирование; углубленное тестирование (индивидуальный аудит); анкетирование; ассессмент-центр; бизнес-интервью. При этом для оценки ключевого персонала применяются в основном два метода: ассессмент центр и бизнес-интервью. Комплексная процедура оценки персонала или, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.

---