Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий предприятия).pdf

Предприятие «РОС-АОС» в своем портфеле имеет три типа продукта (АОС). Темпы роста рынка по продукту каждого типа представлены в табл. 2, а агрегированные объемы рынка по каждому из этих продуктов — на рис.3.

Таблица 2

Темпы роста рынка^[31]

Рисунок 4 - Жизненный цикл продуктов^[32]

Модель «Пяти конкурентных сил» М.Портера позволяет проанализировать ситуации с конкурентами, потенциальными конкурентами, товарами-заменителями, поставщиками и потребителями. Предприятие «РОС-АОС» конкурируют с тремя большими компаниями (Гарант, Дельта, Альтоника), которые также предлагают владельцам автотранспортных средств автомобильные охранные системы (сигнализации) типа А, типа В и типа С (их аналоги). Причем, на региональных рынках конкуренты ведут себя по сравнению с предприятием «РОС-АОС» более активно, а на рынках Санкт-Петербурга и Москвы значительно уступают ему по активности. Объемы сбыта продуктов конкурентами, как в целом, так и дифференцированно по типам продуктов, представлены соответственно в табл. 3 и 4. Анализ этих данных показывает, что объемы сбыта продуктов конкурентами сопоставимы с объемами продуктов, реализуемых предприятием «РОС-АОС». Поэтому зависимость предприятия «РОС-АОС» от конкурентов сильная.

Потенциальными конкурентами можно считать разработчиков GPRS-систем или специализированные силовые структуры, работающие в партнерстве с предприятиями, устанавливающими GPRS-системы. Сам рынок GPRS-систем пока развит слабо, а величина барьеров на вход рынка довольно высока. Следовательно, новый крупный игрок на рынке АОС (новый серьезный конкурент) может появиться не ранее, чем через 3-4 года, а в настоящее время и в ближайшем будущем вероятность его появления низкая.

Таблица 3

Объемы сбыта продуктов конкурентами^[33]

Таблица 4

Объемы сбыта продуктов конкурентами

по каждому типу продукта^[34]

Товарами-заменителями в настоящее время являются механические противоугонные устройства. Но серьезной угрозы замещения для АОС они не представляют. Механические устройства защиты автомобилей от угона являются, скорее, дополнением к АОС. Но и при этом объем рынка таких устройств сравнительно велик, так как большинство страховых компаний при заключении договора страхования автомобиля от ущерба требует установки механических противоугонных устройств совместно с АОС.

С поставщиками продукции, то есть с заводами, на которых предприятия-разработчики АОС размещают заказы на изготовление изделий, складывается весьма интересная ситуация. В связи с тем, что заводов, способных изготавливать АОС высокого качества при приемлемой себестоимости этих систем, в мире, даже в Тайване и Китае, очень незначительное количество, то существует вероятность того, что два и даже более российских разработчика АОС (конкурентные предприятия «РОС-АОС») могут претендовать на размещение своих заказов на одном и том же заводе-изготовителе продукции, либо на нескольких заводах-изготовителях. В такой ситуации сложно говорить, например, о преимуществе одного из конкурентов, как по издержкам, так и по применяемым технологиям. Кроме того, конкуренты неизбежно будут обладать определенной информацией друг о друге.

В настоящее время АОС устанавливаются на автомобили либо в специализированных установочных центрах, либо в сервисных зонах автосалонов в рамках предпродажной подготовки автомобилей. В последние годы относительные объемы АОС, устанавливаемых в автосалонах, постоянно растут. Таким образом, установочные центры и автосалоны являются сейчас основными потребителями АОС. В автосалоны же комплекты АОС поступают либо непосредственно со склада предприятия «РОС-АОС», либо со склада регионального торгового агента, то есть дистрибьютора.

Главными же факторами успеха в продвижении АОС являются: надежность; цена; простота в каждодневном использовании; наличие развитой дистрибутивной сети; оперативное послепродажное обслуживание. А такой фактор, например, как реклама, в данном случае к ключевым не относится, так как АОС предлагается, в основном, конечному покупателю (владельцу автомобиля) сотрудником установочного центра или салона. При этом конечный покупатель, как правило, не ориентируется в брендах и моделях АОС.

2.3. Анализ внутренней среды предприятия

В 2016 г. рост оборотов предприятия в товарном выражении составляет всего 12,7%, в то время как рост рынка составил 13,1%. Таким образом, бухгалтерские показатели роста прибыли (более 21%) и роста оборота (более 14%) только вводили руководство предприятия в заблуждение. Предприятие в те годы теряло долю рынка.

Сравнение с конкурентами по товарообороту (бенчмаркинг) показало, что предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника).

Таблица 5

Бенчмаркинг^[35]

Сравнительно неплохая динамика развития и у компании-конкурента Дельта. А вот компания Гарант, так же как и предприятие «РОС-АОС», теряет долю рынка, но только с еще большей скоростью, чем «РОС-АОС». По отношению к самому значительному конкуренту относительная доля предприятия «РОС-АОС» составляет 0,94, хотя годом раньше она была равной 0,96. Это свидетельствует о возрастающем разрыве между «РОС-АОС» и самым крупным игроком в отрасли.

Данные об объемах сбыта продукции конкурентов позволяют перейти к построению матрицы БКГ (BCG) и определить положение предприятия «РОС-АОС» на координатную сетку «Темп роста рынка/Относительная доля рынка», а также сопоставить его положение с положением К3 (рис. 5).

В табл. 6 представлены темпы роста рынка по каждому из интересующих предприятие «РОС-АОС» типу продукта. Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, например, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Таким образом, положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта.

1

Большая

Малая

РОС-АОС

Низкий

Высокий тт

8

4

2

1/2

1/4

1/8

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

Рисунок 5 – Положение предприятия «РОС-АОС» и его ближайшего конкурента на матрице БКГ (BCG) ^[36]

Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

Таблица 6

Анализ темпов роста продаж и относительной доли рынка по каждому типу продукта^[37]

Гарант

Дельта

Альтоника

Рисунок 6 – Положение продуктов предприятия «РОС-АОС» и продуктов конкурирующих предприятий на матрице БКГ (BCG) ^[38]

По результатам второй главы могут быть сделаны следующие выводы.

ОАО «РУС-АОС» предлагает на рынок охранные системы для автомобилей (АОС). В 2015-2016 гг. предприятие теряло долю рынка. В настоящее время предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника). Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта. Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

Вывод в результате анализа по матрице БКГ очевиден: продукт типа А является для предприятия «РОС-АОС» «звездой», а продукты типов В и С — «собаками».

Глава 3. Разработка стратегии ООО «РОС-АОС»

3.1. Выявление направлений развития предприятия

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен целый ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. На рис. 7 на основе анализа макро- и микросред сформулированы возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны самого предприятия «РОС-АОС» на основе анализа его внутреннего состояния, функционирования и развития.

Рисунок 7 - Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия^[39]

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны предприятия занесем соответственно в заголовки столбцов и строк SWOT-матрицы (табл. 7, 8). В ячейки матрицы занесем наборы действий, которые можно было бы предпринять для реализации возможностей и устранения угроз за счет использования сильных сторон предприятия (табл. 7) и преодоления слабых сторон в целях реализации возможностей и отражения угроз (табл. 8).