Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий предприятия).pdf

Специалисты в области стратегического управления выделяют ряд взаимосвязанных этапов разработки стратегии: анализ среды, миссии, видение, цели, разработка стратегии и реализация стратегии, которые логически
вытекают (или следуют) один из другого^[13]. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, поэтому управленческий управление нельзя считать целостным, если отсутствует хотя бы одно звено стратегической цепочки. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически этапы разработки стратегии представлены на рисунке 1.

Этап 1. Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и дня выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Рисунок 1 - Структура стратегического управления^[14]

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих: внешней среды организации и внутренней среды организации^[15].

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения. Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы^[16].

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, те определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями^[17].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура^[18].

Этап 2. Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в
концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение^[19]. Миссия - основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской деятельности, определяет целевой рынок, излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы: внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры; во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы, объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.

Этап 3. Видение - это описание желаемого состояния фирмы в будущем, те чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию: предлагаемые товары и услуги; клиенты; месторасположение; технологии; отличительные качества и конкурентные преимущества; философию фирмы; социальную ответственность; предварительные долгосрочные цели^[20].

Этап 4. Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации^[21]. Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей^[22] [6, с.104].

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным
признакам, представленным на рисунке 2.

Рисунок 2 - Классификация целей организации^[23]

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач^[24]. Получаемые решения задач призваны показать, где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссию. Задачи должны быть конкретными, измеряемыми, направленными на совершение определенных практических действий, реалистичными, учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма^[25].

Стратегические цели - это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от
двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее
необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными) ^[26].

Этап 5. Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается
решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться
достижения целей. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в
каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке.

Этап 6. Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоите том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии^[27]. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над
выполнением стратегии являются логически завершающим процессом,
осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую
обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями,
стоящими перед организацией^[28].

Выводы.

Любое предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «РОС-АОС»

2.1. Краткая характеристика ООО «РОС-АОС»

Предприятие «РОС-АОС» территориально расположено в Санкт-Петербурге, а его филиал — в Москве. Основными функциями предприятия являются: разработка, выпуск и реализация электронных автомобильных охранных систем (АОС). Предприятие выпускает три типа охранных систем: тип А, тип В и тип С, отличающиеся друг от друга функциональными характеристиками и технологиями изготовления, что позволяет говорить о них, как о трех поколениях продукта. Заказы на комплектующие изделия предприятие размещает на заводах в Китае и Тайване. Реализацию продукции предприятие «РОС-АОС» осуществляет непосредственно само в Санкт-Петербурге и Москве, а в некоторых других регионах России — через региональных торговых представителей — дилеров.

Объем реализации продукции в 2016 г. составил 1 600 000 шт.

Расчеты и анализ бухгалтерских показателей позволил сделать вывод о весьма благоприятном состоянии предприятия. Рост прибыли за последний год составил несколько более 21%, рост оборота — более 14%.

Таблица 1

Бухгалтерские показатели предприятия^[29]

2.2. Анализ макросреды и микросреды предприятия

ООО «РОС-АОС» размещает заказы на все комплектующие изделия для изготовления своей продукции в Китае и Тайване. Степень риска, в этом случае, определяется стабильностью политической обстановки в Китае и зависит от стабильности политических и экономических отношений между Россией и Китаем. В настоящее время влияние политического фактора макросистемы слабое.

Из экономических факторов особый интерес представляет рост внутреннего валового продукта (ВВП) и рост уровня жизни населения, ведущих к росту продаж легковых автомобилей. В этом аспекте ситуация неблагоприятная.

В отношении роста продаж легковых автомобилей можно сказать следующее. Анализ вторичной информации показал, что объем продаж новых легковых автомобилей в 2015 г. составил примерно 1,8 млн. шт., а в 2016 г. — 2 млн. шт.

При анализе социальных факторов, способных оказать влияние на рынок АОС, выявлена оригинальная зависимость технологического прогресса от криминальной обстановки в России. Неблагоприятная криминальная обстановка приводит к разному росту количества владельцев легковых автомобилей, приобретающих АОС и оборудующих ими свои транспортные средства. В 2016 г. доля таких владельцев транспорта составила 90%, а ежегодный относительный рост этой доли примерно равен 1,6%. Кроме того, предприятие должно постоянно работать над усложнением АОС.

На основе анализа технологических факторов сделан вывод о том, что углубленное рассмотрение жизненных циклов отрасли и продукта в ней свидетельствует о появлении и постепенном развитии охранных комплексов на основе новых технологий GPRS- и GSM-связи, которые со временем неизбежно вытеснят традиционные АОС типов А, В и С, которые реализует на рынке предприятие «РОС-АОС».

Динамика объема рынка АОС на 1,6% выше темпа роста парка легковых автомобилей. Основываясь на этих данных, можно построит кривую жизненного цикла отрасли (рис. 3), откуда видно, что рынок будет стабильно расти.

Млн. шт.

годы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0

2,2

2,4

2,6

2,8

Рисунок и3 - Жизненный цикл отрасли^[30]

На рынке кроме трех типов АОС (А, В и С), производимых и реализуемых предприятием «РОС-АОС», представлено еще более 10-ти типов других АОС и что на смену традиционным АОС приходят (уже появились на рынке) GPRS-системы. Модули же GSM, видимо, не имеют серьезных перспектив для широкого проникновения на рынок.