Файл: “ Повышения производительности труда в компании совершенствование мотивации работников “.pdf

Деньги для нас - это часть нашего вполне материального мира. Они являются концентратом усилий и желаний человека, его социализированной энергией, с их помощью оценивается эффективность, настойчивость, адаптивность и другие достоинства человека.

На всё готовая личность, на всё; за деньги разумеется, но есть и убеждения, в своем роде конечно.

2.2 Необычные способы

Театрализация и игровые технологии. Очень часто от людей я слышу как сильно они не хотят на работу, и они приводят сотню минусов чтобы это доказать .Однако такой настрой можно изменить . А что если видеть в работе не только заработную плату ,которая жизненно необходима для каждого из индивидуума ,а сделать увлекательней эту работу какими – нибудь интересными играми , соперничеством театрального мастерства. Тогда можно получать материальную необходимость, с большим интересом к работе. Можно провести опрос и оттуда понять как устроить это максимально мотивационно для каждого из сотрудников.

Устные поощрения. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

  Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Комфортабельность

К примеру, наличие в офисе кухни, где сотрудники могут перекусить, или просто стоящий автомат с бесплатным кофе. Это мелкие и небольшие изменения, которые могут повысить эффективность сотрудников.

Я наткнулась на опрос российской рекрутинговой компанией, где показало что наличие тренажерного зала увеличит эффективность их работы в данной компании. А вот за массажное кресло высказалось 37%, но большинство из них были женщины. Подтверждение этому стало, что 65% опрошенных сообщили, что проводили бы больше времени на работе, если бы компания снабдила офисы дополнительными удобствами

https://znanium.com/bookread2.php?book=507285&spec=1

2.3. Власть и лидерство

Чтобы стать аутентичным лидером ,нужно постоянно развиваться . Так же как музыканты и спортсмены , вы должны постоянно исследовать свои возможности . По опыту главы Kroger Дэвида Диллона ,многие хорошие руководители были самоучками . «Я всегда говорю своим сотрудникам : не ждите ,что компания вручит вам план личностного роста ,- делится он. – Возьмите ответственность за своё развитие на себя».

Люди переосмысливают историю своей жизни с позиции не пассивных наблюдателей , а не финансовое вознаграждение или признание . Аутентичные лидеры создают сплочённую команду ,которая оказывает им поддержку ,и способствует полноценной жизни своих подчинённых .

Естественно повышая свой карьерный рост, сотрудник берёт на себя больше , стремление к лидерству тоже определённый мотивационный процесс

Хотеть быть лидером конечно не достаточно для совершенства.

Важней чертой лидера является харизма

 Немало организаций возводят компетентность в ранг формального, объективного, зримого качества. Еще в имперском Китае, почти две тысячи лет назад, многие претенденты на государственные посты должны были сдавать экзамены. Сегодня – по крайней мере теоретически – компетентность признана во многих странах принципом госслужбы: ты растешь над собой, учишься решать все более сложные задачи, и за это тебя вознаграждают повышением. Многие частные компании объявляют, что в них царит меритократия – власть достойных людей, заслуживших свое положение профессиональными успехами.

Компетентность, впрочем, не может стать надежной заменой статуса. Не так уж много лидеров выдвигаются на руководящие позиции и сохраняют их лишь в силу своей компетентности. А как гласит знаменитый «принцип Питера», в иерархической системе каждый работник рано или поздно достигает своего уровня некомпетентности. Это классическая трагедия менеджера. Сотрудник компетентен в роли исполнителя или руководите среднего звена. Тут он на своем месте, постоянно радует начальство высокими результатами. Наградой выдающемуся работнику становится позиция топ-менеджера, где его некомпетентность и проявляется, мешая жить как ему самому, так и всем остальным в компании. Справедливости ради нужно сказать, что эта ситуация не фатальна. Если новоиспеченный менеджер принялся осваивать новую для себя роль, активно учится, читает нужную литературу, просит советов, – он рано или поздно станет достаточно компетентным для своего нового статуса, и… ему станет скучно. Тут он получит новое назначение и так далее.

Очевидно, статуса недостаточно, чтобы обеспечивать руководителю прочную власть. Есть немало случаев, когда человек, утрачивая компетентность, утрачивает и часть своей власти, даже если он сохраняет при этом свой статус. Вот конфликт, с которым часто сталкивались российские предприятия лет десять-пятнадцать назад.

Главному бухгалтеру завода не удается вписаться в новые экономические условия: она никак не может освоить компьютеры и программу «1С». Молоденькие девочки, закончившие трехмесячные бухгалтерские курсы, научились работать на компьютерах и не испытывают с этим проблем. А она по-прежнему считает на калькуляторе, выписывает цифры в столбик карандашиком. Может быть, она – гениальный бухгалтер. Она прошла огонь, воду и медные трубы, на нее охотился ОБХСС (и не поймал). Но теперь подчиненные чуть ли не в открытую насмехаются над ней. Они скрывают от нее информацию, саботируют ее распоряжения. А все дело в том, что уровень компетентности руководителя оказался для них под вопросом.

Один из самых опасных мифов о лидерстве, настойчиво воспроизводимый родителями из поколения в поколение, звучит так: достаточно быть компетентным человеком, получить хорошее, современное, «правильное» образование, попасть в хорошее место на хорошую должность – и тебя ждет успех. На самом деле и статус, и компетентность могут оказаться слишком шаткими основами власти и успеха. Это факторы переменчивые. Они оставляют власть лидера в руках других людей, которые могут его разжаловать. Они оставляют его влияние во власти внешних обстоятельств, которые могут оказаться сильнее его знаний и навыков.

Лидерство и власть это пьедестал ,к которому не просто подниматься ,добиваться этого статуса идут намеренно со своим мотивирующим итогом .

Вывод: все мы люди и все мы непосредственно разные , у каждого свой идеал жизни, свой потолок ,что-то своё к чему хочется идти и следовать. Мотивация же не может служить для всех одной потребностью , кого-то интересует только доход, другого карьерная лестница вверх, подход у каждого свой . Учитывая все пожелания персонала возможно удовлетворить их, в их же желаемой инициативе. Тем не менее максимально проявить мотивацию к своей работе , выгодно всем сторонам . Как будущий мененджер ,по крайней мере это входит в мои планы на будущее, я понимаю что нужно обладать коммуникацией ,соответственно тогда мой персонал будет больше доверять мне, уметь говорить о своих преферансах , понимать . Таким образом повышается статус уважения и самого отношение ,исходящего от всего коллектива ко мне как к субъекту . Зачастую в первую же очередь основа всех интенсивных действий во всём зависит от самого человека ,поэтому и стоит разобраться в своих побудительных интересах. Стоит выделить факт, о тех выше приведённых сведений ,всё таки насколько они с точки сравнения разные ,не близкий друг другу по смыслу. Конечно это и является индивидуальность. Людей .

https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/kak-ostavatsya-chelovekom-na-rabote

Факты были взяты из книги Дэниела Гоулмана . Не мало известного психолога , подчеркну что написано было более 10 книг .

Глава 3. Мотивация персонала в компании ООО “М. Видео”

3.1. Статистика гипермаркета “М.Видео “, направленное на мотивацию персонала для общей результативности

Удельный вес управленческого персонала в общей численности работающих составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников.

В организации проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников до 35 лет составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом в гипермаркете «М. Видео» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей сотрудников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, что способствует повышению результативности в деятельности организации.

Разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого сотрудника в частности. Для отдельных сотрудников и групп сотрудников установлены градации качества для того, чтобы сотрудники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда сотрудников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за результаты работы на основании действующих положений. Единовременное пособие выплачивается: в связи с уходом на пенсию; сотрудникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу; пенсионерам, достигшим возраста 50, 60 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты: оплата ритуальных услуг; женщинам при рождении ребенка; в случае смерти в результате несчастного случая на рабочем месте; малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их семей, о распределении и выдаче путевок. Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между сотрудниками и администрацией не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность сотрудников в успешном выполнении плановых заданий.

Для поддержания уровня квалификации сотрудников, диктуемого производственной необходимостью, проводится аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки, которые способствуют повышению эффективности деятельности организации.

Для последовательного повышения квалификации сотрудников, получения ими знаний, необходимых для овладения передовыми технологиями в сфере продаж, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: курсы повышения профессиональной квалификации; курсы целевого назначения; обучение вторым и смежным профессиям; экономическое обучение.