Файл: Кафедра ивс курсовой проект дисциплина Управление программными проектами Тема Agile в it приняла Головачёва В. Н.. (оценка) (фамилия, инициалы).docx

И без того трудная задача оценки и планирования разработки нового продукта дополнительно осложняется нашими ошибочными представлениями о проектах. Макомбер (Macomber, 2004) подчеркивает, что ни в коем случае нельзя рассматривать проект исключительно как выполнение ряда последовательных этапов.

На проект необходимо смотреть как на быстрое и стабильное генерирование потока новых полезных возможностей и новых знаний. Новые возможности встраиваются в продукт, новые знания используются для его совершенствования.

В agile-проекте этот поток новых возможностей и знаний служит основой для управления текущей работой. Новые знания, генерируемые в процессе выполнения проекта, могут относиться к продукту или к проекту. Новые знания о продукте помогают нам получать больше информации о том, каким должен быть продукт. Новые знания о проекте — это информация о команде, используемых технологиях, рисках и т.п. Мы зачастую не учитываем эти новые знания и не планируем возможность их получения. Как результат, процесс планирования строится на допущении о том, что нам уже известно все необходимое для получения точного плана. В мире разработки программного обеспечения такое случается редко, если вообще случается. Уорд Каннигем заметил, что «это больше планирование того, что вы хотите узнать, а не того, что [продукт] получится в конце» (Van Schooenderwoert, 2004). Я часто сравниваю традиционный взгляд на проект с 10-километровым забегом. Вы точно знаете, как далеко находится финишная черта, и ваша цель заключается в том, чтобы ее достичь максимально быстро. В agile-проекте мы не знаем точно, далеко ли финиш, но нередко известно, что достичь его нужно как можно ближе к известной дате. Agile-проект больше похож на гонку по времени, а не на забег на 10 км: вам нужно пробежать как можно больше за 60 минут. Иначе говоря, команда agile-проекта знает, когда финиширует, но не знает, какой результат покажет. Когда мы признаем, что результат — это нечто неизвестное и не поддающееся выяснению заранее, планирование становится процессом определения и пересмотра задач, который ведет к достижению долгосрочной цели.

2.3. Многоуровневость планирования

При постановке задач и их пересмотре важно помнить, что мы не можем видеть дальше горизонта и что точность плана быстро снижается по мере того, как мы все дальше уходим за черту, до которой видим. Допустим, вы стоите на палубе небольшого судна и ваши глаза находятся на высоте 2,7 м над уровнем воды. Расстояние до горизонта в этом случае составляет примерно 6 км. Если вы планируете 30-километровое путешествие, то вам необходимо составить план на перспективу как минимум в пять раз дальше горизонта, который составляет 6 км. Поскольку вы не можете видеть дальше горизонта, нужно периодически осматриваться и корректировать свой план. Проект оказывается в зоне риска, если планирование выходит за пределы горизонта составителя плана и не предусматривает возможности осмотреться, определить новый горизонт и внести изменения. Необходима последовательная разработка плана. Agile-команды достигают этого, осуществляя планирование для трех четко определенных горизонтов — релиз, итерация и текущий день. Взаимосвязь между этими (и другими) горизонтами планирования показана в виде так называемой луковицы планирования на рис.1.

Рисунок 1 – луковица планирования

Большинство agile-команд интересуют только три наиболее низких уровня луковицы планирования. При планировании релиза учитываются пользовательские истории или темы, которые создаются для нового релиза продукта или системы. Цель планирования релиза — это поиск приемлемых ответов на вопросы об объеме, календарном графике и ресурсах для проекта. Планирование релиза осуществляется в начале проекта, однако это не разовое действие.

Хороший план релиза обновляется периодически на протяжении всего проекта (обычно в начале каждой итерации), с тем чтобы он всегда отражал текущие ожидания относительно включаемой в релиз функциональности. Следующий уровень — планирование итерации, осуществляемое в начале каждой из них. Опираясь на результаты только что завершенной итерации, владелец продукта идентифицирует высокоприоритетную работу, которой команда должна заниматься в новой итерации. Поскольку на этом уровне мы имеем более близкий горизонт, чем при планировании релиза, компоненты плана итерации могут быть более мелкими. В процессе планирования итерации мы говорим о задачах, реализация которых необходима для превращения запроса на функцию в работающую и протестированную программу.

Наконец, существует еще дневное планирование. Большинство agile-команд ежедневно проводят своего рода летучки для координирования работы и синхронизации действий. Хотя с формальной точки зрения такое планирование может показаться излишним, на этих летучках команды действительно составляют, оценивают и пересматривают свои планы. Во время ежедневных совещаний команды ограничивают горизонт планирования следующим днем, когда они вновь соберутся для обсуждения дел, поэтому они фокусируются на планировании задач и на координировании отдельных видов деятельности, необходимых для выполнения этих задач.

Осуществляя планирование на трех временны́х горизонтах — релиз, итерация и день, — agile-команды концентрируют внимание на видимых и важных для создаваемого плана аспектах. Планирование на уровне продукта и портфеля, а также стратегическое планирование находятся вне сферы интереса большинства agile-команд (и настоящей книги). Планирование на уровне продукта требует от владельца продукта прогнозирования ситуации на более далеком горизонте, чем выпуск ближайшего релиза, и планирования эволюции выпущенного продукта или системы. Планирование на уровне портфеля предполагает выбор продуктов, которые наилучшим образом соответствуют видению, сформированному в процессе стратегического планирования организации.

2.4. Состояние удовлетворенности

Любой проект начинается с набора целей. Ваш текущий проект может быть нацелен на создание лучшего в мире текстового процессора. Однако цели проекта, как правило, этим не исчерпываются. Наверняка существуют дополнительные цели, связанные с календарным графиком, бюджетом и качеством. Эти цели можно считать условиями удовлетворенности клиента или владельца продукта — иначе говоря, критериями, которые используются для оценки успешности проекта.

В начале планирования релиза команда и владелец продукта совместно обговаривают условия удовлетворенности владельца продукта. Они включают в себя обычные аспекты — объем, календарный график, бюджет и качество, — хотя agile-команды обычно предпочитают рассматривать качество как безусловный показатель. Команда и владелец продукта определяют пути выполнения всех условий удовлетворенности. Владельца продукта может, например, в равной мере удовлетворять выпуск через пять месяцев релиза, включающего определенный набор пользовательских историй, и выпуск на месяц позже релиза, включающего дополнительные пользовательские истории.

Случается, однако, что все условия удовлетворенности владельца продукта выполнить невозможно. Команда может создать лучший в мире текстовый процессор, но у нее нет возможностей сделать это к следующему месяцу. Если приемлемое решение найти не удается, условия удовлетворенности необходимо менять. По этой причине планирование релиза и выяснение условий удовлетворенности владельца продукта являются итеративными процессами, как показано на рис. 2

После составления плана релиза, охватывающего примерно следующие три–шесть месяцев, его используют как основу для планирования первой итерации. Аналогично планированию релиза планирование итерации начинается с рассмотрения условий удовлетворенности владельца продукта. Для итерации эти условия обычно включают в себя функции, которые он хотел бы получить, а также высокоуровневое тестирование этих функций.

Как и планирование релиза, планирование итерации является итеративным процессом. Владелец продукта и команда обсуждают различные пути достижения условий удовлетворенности для итерации.

Рисунок 2 – условия удовлетворённости определяют ход планирования и итерации

На рис. 2 показана петля обратной связи от новой модификации продукта к этапу определения условий удовлетворенности в начале обоих процессов планирования релиза и итерации. В результате опыта, полученного при создании модификации продукта в процессе итерации, команда может приобрести знания, влияющие на планирование на одном или нескольких уровнях. Аналогичным образом, представляя модификацию продукта существующим или потенциальным пользователям, можно получать новые знания, заставляющие вносить изменения в планы. Agile-команда встраивает эти изменения в планы в той мере, в какой это позволяет создавать более ценный продукт.

2.5. Оценка размера

Agile-команды разделяют оценку размера и оценку срока. Для демонстрации разницы приведу такой пример: представьте, что мне нужно переместить большую кучу земли из одного угла двора в другой. Я могу посмотреть на эту кучу, прикинуть возможности 36 своих инструментов (лопаты и тачки) и прямо сказать, что работа займет пять часов. При такой оценке я не делаю расчетов размера, а сразу перехожу к определению срока.

Допустим теперь, что я пошел другим путем: посмотрел на кучу и оценил ее величину. На основе ее размеров я прихожу к выводу, что объем земли составляет примерно 8,5 м³ . Это моя оценка размера данного проекта. Однако оценка одного лишь размера бесполезна в этой ситуации. Нам нужно узнать, сколько времени займет перемещение земли. Поэтому необходимо преобразовать оценку размера (8,5 м³ ) в срок.

Из ярлыка на моей тачке следует, что ее вместимость составляет 0,17 м³ . Разделив 8,5 м³ на 0,17 м³ , я определяю, что для перемещения земли мне потребуется 50 ездок. По моим прикидкам, для погрузки земли на тачку уйдет 3 минуты, для перемещения тачки на другой конец двора и выгрузки земли — 2 минуты, а на возврат с пустой тачкой к куче — 1 минута. Всего одна ездка займет 6 минут. Поскольку мне нужно сделать 50 ездок, расчетный срок работы составит 300 минут, или 5 часов.

Рисунок 3 – оценка срока выполнения проекта

2.7. Методы оценки

«Давать предсказания очень трудно, особенно когда они касаются будущего». Нильс Бор, датский физик.

Чем больше сил и средств мы вкладываем во что-то, тем лучше результат. Верно? Возможно, но нередко для получения приемлемых результатов требуется лишь часть этих затрат.

Например, машина грязная и ее нужно помыть. Если я займусь этим сам, то потрачу на мойку около часа — этого достаточно, чтобы вымыть машину снаружи, пропылесосить салон и протереть окна. Затратив один час, я получу сравнительно чистый автомобиль. В качестве альтернативы можно воспользоваться услугой по чистке автомобиля. Там на эту процедуру уйдет четыре часа — мастера проделают все то же, что и я, но несравненно более тщательно. Они также обработают кузов полиролью, отполируют переднюю панель и т.д. При этом масса сил и энергии тратятся на получение чуть лучших результатов. Когда я сам занимаюсь этим, закон уменьшения отдачи заставляет меня остановиться задолго до того, как дело дойдет до ватных палочек. Об уменьшении отдачи на затраченное время необходимо помнить и при оценке. Зачастую мы, почти не раздумывая над оценкой, называем определенное число, которое практически ничем не хуже значения, выработанного в результате долгих размышлений. Взаимосвязь между точностью оценки и затраченными усилиями показана на рис. 6.1. Кривая на этом рисунке построена на основании моего опыта, подтвержденного в ходе дискуссий с коллегами. Она не является результатом экспериментальных измерений.

Рисунок 4 – затраченные усилия

2.8. Покер планирования

Наилучший для agile-команд способ оценки — это покер планирования. Покер планирования объединяет экспертную оценку, оценку по аналогии и разбивку в удобный подход, позволяющий быстро получить надежные результаты.

В покере планирования участвуют все разработчики команды. Напомню, что под разработчиками понимаются программисты, тестировщики, администраторы баз данных, аналитики, дизайнеры пользовательских интерфейсов и т.д. В agile-проекте их обычно не более десятка. Если разработчиков больше, то их лучше разделить на две команды. Каждая команда может проводить независимую оценку, что позволяет уменьшить размер проекта. Владелец продукта тоже участвует в покере планирования, но оценкой не занимается.

Перед началом процесса каждому оценщику дают колоду карт. На каждой карте написана одна из возможных оценок. Оценщик может получить, например, колоду карт, на которых написано 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 и 100. Карты необходимо подготовить до начала игры в покер планирования, а цифры, написанные на них, должны быть достаточно крупными, чтобы разглядеть их с другого конца стола. Карты можно сохранить и использовать в следующей сессии покера планирования.