Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации (ТЕОРИТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Общий доход PepsiCo за 2012 год составил $ 6500000000, а объем продаж - $ 65500000000 .Это меньше, чем за 2011 год, но Индра Нуйи подготовила инвесторов к такому развитию событий: она сразу предупредила, что ее намерения увеличить маркетинговые расходы повлияют на показатели рентабельности. Тем не менее, стоимость акций компании за год выросла на 11,8%, опередив по темпам роста ценные бумаги главного конкурента PepsiCo - Coca-Cola (бумаги последней выросли в цене на 9,5%)^[15].

Это вызвало волну негативной критики в сторону генерального директора. Но Индра конечно же выдержала ее. И не зря. Во II квартале 2013 года (1 апреля - 30 июня 2013) органический рост выручки PepsiCo в мире составил 4,2%, что полностью соответствует долгосрочным целям компании. На растущих рынках и рынках развивающихся органический рост выручки PepsiCo достигло 11% благодаря повышению ценности бренда для потребителей (Табл.1.2.).

Таблица 1.2.

Итоговая отчетность «PepsiCo» за III квартал 2013 года

Показатель	Значение
Прибыль на акцию PepsiCo в III квартале	1,38 дол.
Чистая прибыль PepsiCo в III квартале	1,7 млрд дол.
Доход PepsiCo в III квартале	24,19 млрд дол.
Доход в американском бизнесе напитков PepsiCo в III квартале	7,57 млрд дол.
Доход в американском бизнесе закусок PepsiCo в III квартале	8,84 млр дол.
Объемы в американском бизнесе напитков в III квартале вырос на	2 %
Объемы в американском бизнесе закусок в III квартале вырос на	1,7 %
PepsiCo прогнозирует рост базовой прибыли на акцию при неизменных курсах валюты за финансовый год на	7 %
PepsiCo предусматривает к 2014 достичь постепенно растущей экономии расходов в размере	1,3 млрд дол.
PepsiCo планирует выкупить акций не менее чем на	2,2 млрд дол. в 2014 р.

Аналитический операционная прибыль увеличилась на 11%, аналитическая маржа операционной прибыли выросла на 120 базисных пунктов. Прибыль от основной деятельности PepsiCo в расчете на акцию увеличился во втором квартале на 19%. За первое полугодие 2013 управленческий свободный денежный поток, за исключением некоторых позиций, превысил отметку 2300000000 долларов США, что намного выше аналогичного показателя 2012 года. Продемонстрировав довольно высокие показатели деятельности в первом полугодии, с начала текущего года PepsiCo смогла вернуть своим акционерам около 2700000000 долларов США в форме выплаты дивидендов и обратного выкупа акций. Компания ожидает, что в 2013 году вернет акционерам около 6400000000 долларов США. Финансовые результаты PepsiCo за III квартал 201^[16]3.

---

Превзошли ожидания аналитиков. Чистая прибыль компании увеличилась до $ 1700000000 (за аналогичный период 2012-го PepsiCo получила $ 1400000000). Прибыль на одну акцию крупнейшего мирового производителя пищевых продуктов составил $ 1,38. Это на $ 0,4 больше, чем предполагали эксперты, а за год, по прогнозам, он вырастет на 7%. Есть шанс, что на фоне неплохих финансовых показателей призывы отправить в отставку генерального директора PepsiCo утихнут. 56-летнюю Нуйи резко критиковали за то, что сосредоточив усилия на новых продуктах для здорового питания, компания стала менее активно продвигать существующие бренды. Ответом на эту критику и стали планы, о которых Нуйи объявила в прошлом году^[17].

Индра Нуйи является наглядным примером того, что достичь огромного успеха могут не только руководители авторитарного стиля. Не обязательно быть деспотом и держать всех в ежовых рукавицах, чтобы добиться расцвета своего дела.

2.2. Совершенствование стиля работы руководителей

Начиная исследовать Индру Нуйи как лидера организации, я считала ее полностью руководителем демократического стиля. Поэтому на этом этапе у меня уже начали формироваться приблизительные рекомендации по совершенствованию ее стиля. Но потом, я поняла, что ошибалась. Стиль Индры, как руководителя - авторитарный, а как лидера - демократический. Соединив это, я пришла к выводу, что она более склонна к адаптивному (ситуационного) стиля, который считается достаточно новым и еще не практикуется настолько широко, как другие стили. Обдумав вышесказанное, я пыталась подойти к ситуации с разных сторон, найти «дыры» в его поведении и репутации и не понимала, почему у меня ничего не получается. Но потом я сделала предположение, что просто она воплощение идеального лидера и руководителя. Попробую обосновать свое мнение, почему из нее должны брать пример руководители всех уровней^[18]:

1. Она выросла в традиционной индийской семьи, ее еще с детства пытались приучить к тому, что человек всегда прав, что женщина должна уважать его и подчиняться. В Индии женщины занимаются только домашним хозяйством и воспитанием детей. Несмотря на все это она стала первой женщиной во главе столь крупной корпорации и одной из самых успешных бизнес-леди в США.

2. У нее очень хорошо развита интуиция, которая не раз играла важную роль в жизни компании. Кристофер Микер, аналитик которому принадлежит пакет акций PepsiCo на сумму в $ 500 млн., Так характеризует Индру: «У нее всегда был острый нюх на то, что происходит во всех сферах бизнеса, и ни у кого нет ни малейших сомнений в ее компетентности и способности вести дела »^[19].

---

3. Индра очень настойчивая. В свое время она уговорила родителей позволить ей вступить в Йельской школы менеджмента, генеральный директор PepsiCo - продать сеть ресторанов, людей со всего мира - покупать продукцию ее компании.

4. Она очень любит свою работу. «Я люблю свою семью, но и PepsiCo тоже мой ребенок. Я не рассматриваю работу как скучную рутину. Я считаю, что у нее есть терапевтический эффект »^[20].

5. Командную деятельность Индра считает жизненно важной составляющей работы. В PepsiCo она следит в том числе за тем, чтобы сотрудников приветствовали в день рождения тортом.

6. Она много требует от себя и окружающих людей. Когда в 2007 году ее коллеги, отвечающие за Азиатско - Тихоокеанский регион никак не могли найти недорогую замену пальмового масла для заводов в Таиланде, она требовала продолжать поиски. И действительно, в итоге выяснилось, что масло из рисовых отрубей полностью решает задачу.

7. В коллег и персонала она относится с чрезвычайным уважением, всегда прислушивается к их мнениям и советам. Давая своим людям цель и мотивацию, она верит, что они смогут свернуть горы.

8. Индра Нуйи до сих пор минимум полдня в неделю ходит по гастрономам, чтобы лучше ориентироваться в конъюнктуре и в настроениях покупателей.

9. Она перфекционистка до мозга костей. Такой ее воспитали. Если в детстве в школе она не получала высоких баллов - это считалось провалом.

10. Она уделяет очень много времени деталям. Считает, что именно детали - наиболее важные в управлении организацией.

11. Адекватно воспринимает критику, хотя и важнейшим критиком для себя считает свою маму^[21].

12. Уверенность в себе и своих действиях. Когда в предыдущем году ей довилося сократить 8700 раб мест и увеличить финансирование маркетинга на 15%, на нее полилась волна негативной критики. Ходили даже слухи, что ее снимут с должности генерального директора. Но Нуйи мужественно все это пережила, ведь была твердо уверенной в своем успехе.

13. Честность. Миссис Нуйи всегда говорит то, что думает. Одним людям это кажется неприемлемым, другим - проявлением авторитарной натуры. Хотя на самом деле, она просто от природы откровенна^[22].

Советы для успешного руководства "Главный влияние на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу" (Т. Питер, Р. Уотермен).

1. Всегда поддерживайте хорошие отношения с вышестоящим руководителем. На практике качество этих отношений напрямую связана с вашей способностью удовлетворять запросы подчиненных и, следовательно, влиять на них.

---

2. В общении демонстрируйте подчиненным те из своих качеств, которыми они должны обладать. Нужно учитывать, что моделирование - наиболее сильная стратегия руководства.

3. В контактах с подчиненными делайте так, чтобы ваши ожидания были понятны. В противном случае вы не можете надеяться на то, что подчиненные удовлетворят их.

4. Поощряйте инициативность и трудолюбие. Не сочтите качественное выполнение чем самим собой разумеющимся. Отметьте его и вскоре убедитесь, что ваши подчиненные будут работать еще лучше. Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях^[23].

5. Признавайтесь различия среди исполнителей. Вместе с тем учтите, что никого нельзя очень выделять. Если это случиться, то может стать причиной бездействия других.

6. Всегда внимательно выслушивайте своих подчиненных. Они должны быть уверены, что их мнение очень важно для вас.

7. Загружайте людей той работой, которая в большей степени сможет удовлетворить как их потребности, так и потребности организации. В этом заключается система мотивации организации.

8. Постоянно делайте поступки, которые показывают подчиненным, что вы цените их как личностей. Люди хотят чувствовать себя значимыми, и если вы сможете укрепить их в этом мнении, то они будут вам благодарны.

9. В конфликтных ситуациях решайте разногласия четко и недвусмысленно^[24].

10. Выработайте привычку предоставлять работникам информацию до того, как она им понадобится. Ведь для многих исполнителей информация - это один из самых дефицитных средств^[25].

11. Периодически устраивайте неформальные встречи, чтобы сплотить команду. При этом поощряйте участие и обмен идеями, вообще делайте все, чтобы сосредоточить команду на поставленных задачах.

12. Поддерживайте с работниками обратную связь по их вкладу в работу команды. Делайте это часто, объективно и честно.

13. Лично проводите отбор членов команды. При этом относитесь к кандидатам очень осторожно^[26].

14. Не относитесь к себе слишком серьезно. Умейте посмеяться над собой вместе со своими подчиненными, и люди вскоре оценят такой стиль руководства.

15. Организуйте свое время так, чтобы оставалось как можно больше времени на общение с подчиненными.

16. В процессе работы делитесь с подчиненными своими планами, взглядами, идеями. Обращайтесь к ним за помощью^[27].

17. Находите в себе мужество признавать допущенные ошибки. На первый взгляд это кажется признаком слабости, но в действительности - это признак силы^[28].

---

18. Производите в себе коммуникативные навыки. Помните, что они приобретаются, а не наследуются^[29].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассматривая лидерство с точки зрения менеджмента необходимо сказать, что эффективное лидерство является залогом успешной деятельности организации, так как лидерство в управлении - крепкий влиятельный механизм который распространяется на деятельность всей организации. Еще раз подчеркну, что проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств у людей, выдвигают себя в лидеры, с другой, это процесс не силового воздействия в направлении достижения организацией своих целей. Мы видим, что лидерство трактуется двояко, но и существуют еще другие подходы к изучению лидерства, которые рассматриваются в первой главе. Этими подходами являются: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Подход с позиции лидерских качеств предполагает наличие у человека тех качеств, которые позволят назвать его лидером; поведенческий подход лежит в основе классификации стилей лидерства, а ситуационный - базируется на определенном поведении лидера в зависимости от определенной ситуации. Эти три подхода необходимы для понимания сущности лидерства.

В настоящее время ситуация в большинстве организаций России такова: работники привыкли все время быть под давлением, постоянным контролем и критикой, а руководители считают, что без принуждения и критики подчиненные не будут добросовестно выполнять свои обязанности. Получается замкнутый круг, разорвать который почти невозможно. Конечно, есть примеры организаций с демократическим или либеральным руководителем, но их единицы, и в основном, это молодые люди нового поколения. Те же, чья молодость пришлась на 80-90-е годы, не знают, как склонить людей к совестливого труда без авторитета угрожающего и бескомпромиссного руководителя. На Западе ситуация совсем иная. Иностранные руководители уже давно изобрели много других способов мотивации производительного труда. Они создают в своих фирмах дружескую атмосферу доверия и заботы. Большинство западных работников считают свой коллектив второй семьей. Психологи, социологи и экономисты, которые постоянно изучают сложные темы лидерства и корпоративного духа, уже давно подтвердили, что человек работает продуктивнее без постоянного стресса и давления со стороны руководства. Нет, возможно на первых порах критика и страх получить от руководителя выговор будут хорошими мотиваторами к труду, но ни один человек физически и морально не способна долго выдерживать такое состояние. Поэтому со временем она можно просто «сломаться», впоследствии приведет к неизбежному краху и самого руководителя. Поэтому лучшими инструментами лидерства и мотиваторами к добросовестному труду я считаю чувство ответственности и доверия. Даже худший работник, почувствовав однажды, что ему доверяют, что на него надеются, сделает все от него возможное, чтобы оправдать эти ожидания.

---