Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Типовые подходы к принятию решений).pdf

Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла, можно представить в следующей форме:

1. бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или

«нет»);

1. стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;
2. многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);
3. непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.

В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования:

• взаимоисключаемость альтернатив;
• обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;
• полнота совокупности альтернатив

Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения:

• недостаток и необъективность информации;
• ошибки собственного опыта и предпочтений;
• слабые собственные управленческие способности;
• неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:

1. люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
2. нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;
3. никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;
4. учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений (Табл. 1.1).

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации. Она обычно состоит из следующих подсистем:

• внутренней информации;
• внешней информации;
• сбора первичной информации;
• анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:

1. Структурированные и неструктурированные.
2. Скрытые и нескрытые.
3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы.

Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рис. 1.1

Рис. 1.1

ГЛАВА 2. ФАКТОРЫ, ПОВЛИЯВШИЕ НА ПРИНЯТИЯ РЯДА РЕШЕНИЙ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ПАО «НК «Роснефть»
2.1 Характеристика предприятия.

«Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ПАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (50,00000001% акций) является АО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP, 19,5% акций принадлежит компании QHG Oil Ventures Pte. Ltd., одна акция принадлежит государству в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, оставшиеся акции находятся в свободном обращении.

Предметом деятельности НК «Роснефть» является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями.

Основными целями и задачами ПАО «НК «Роснефть» являются восполнение запасов на уровне не менее 100%, эффективная добыча на зрелых месторождениях и ее рост за счет реализации новых проектов, создание новых кластеров добычи на шельфе, развитие технологий и внедрение практик проектного управления мирового уровня, монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи, оптимальная конфигурация НПЗ и максимально прибыльная реализация продукции Компании. Успешные итоги деятельности ПАО «НК «Роснефть» в 2016 году подтверждают эффективность применяемой стратегии, значимость обозначенных приоритетов и позволяют прогнозировать дальнейшее устойчивое развитие Компании на благо акционеров.

2.2 Цели ПАО «НК «Роснефть» и ключевые условия их достижения.

«НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

Ключевыми условиями достижения этих целей компания считает:

• Непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;
• Инновационный подход к развитию;
• Повышение информационной прозрачности и открытости;
• Соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;
• Высокую социальную ответственность;
• Строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Динамичное развитие «НК «Роснефть» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития.

2.3 Анализ управленческих решений и выявление факторов их принятия.

В ПАО «НК «Роснефть» в рамках реализации основного этапа интеграции ТНК-ВР принят ряд важных решений, в результате которых объединенная Компания повысила эффективность корпоративной структуры и ввела единые стандарты деятельности.

Правление ПАО «НК «Роснефть» своим решением отменило действующие нормы корпоративного управления ТНК-ВР и утвердило единые политики и стандарты для всего периметра компании ПАО «НК «Роснефть», которые действуют с этого момента и распространяются на всю объединенную компанию.

Президент, Председатель Правления ПАО «НК «Роснефть» Игорь Сечин продолжил формирование новой эффективной структуры управления центрального офиса и дочерних предприятий Компании, проведя ряд назначений. С учетом этого в ПАО «НК «Роснефть» произошли следующие кадровые изменения:

• ответственность за блок «Добыча» возложена на Первого вице-президента ПАО «НК «Роснефть» Эдуарда Худайнатова, обладающего большим опытом работы в Компании и высокой компетенцией в производственной деятельности. Ранее возглавлявший данное направление Сергей Брезицкий покинул свой пост;
• куратором газового блока ПАО «НК «Роснефть» назначена вице-президент

Влада Русакова, авторитетный топ-менеджер газовой отрасли России;

• Советником Президента – директором Департамента планирования, управления эффективностью, развития и инвестиций в разработке и добыче в ранге вице-президента назначен Артем Пригода, который ранее работал руководителем корпоративного проекта по реорганизации в ПАО «Сибур Холдинг». Занимавший данный пост Николай Иванов покинул Компанию;
• главой Департамента организации закупок назначен Сергей Михайлов, который также возглавил Центральный тендерный комитет. Ранее занимавшая этот пост Ольга Малышкина покинула Компанию;
• руководителем направления трейдинга нефти и нефтепродуктов ПАО «НК «Роснефть», назначен Маркус Купер, ранее работавший топ-менеджером BP и обладающий значительным профильным опытом, который позволит «Роснефти» сформировать одинаковые бизнес подходы на внешних и на внутренних рынках. Его первым заместителем назначен Денис Нырков, ранее работавший генеральным директором «РН-Аэро», показавший эффективность работы на рынке авиатоплива. Возглавлявшая данное направление Елена Алексеева покинула Компанию;
• генеральным директором ОАО «Оренбургнефть» назначен потомственный нефтяник Аркадий Кузнецов;
• генеральным директором АО «Самотлорнефтегаз» назначен один из эффективных менеджеров Хасан Татриев, ранее занимавший пост генерального директора ОАО «РН-Ингушнефть», дочернего предприятия «Роснефти».

Президент ПАО «НК «Роснефть» Игорь Сечин отметил: «Таким образом, после приобретения ТНК-ВР наша Компания завершает основной этап интеграции и формирования структуры управления, и сегодня с учетом масштабов развития Компании мы вводим в действие единую политику и стандарты с применением современных принципов работы в целях повышения эффективности производства, прозрачности и открытости деятельности Компании, получения максимальной доходности акционеров ПАО «НК «Роснефть».

Для лучшей организации управления компанией Президенту необходимо было не только предвидеть проблемы компании, но и иметь план по их решению.

В целом под проблемой понимается противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения, расхождение между тем, что должно быть и тем, что реально имеется. При этом после реализации решения, направленного на устранение проблемы, могут быть условно сделаны следующие выводы:

• • проблема устранена полностью;
  • проблема устранена частично без отрицательных последствий;
  • проблема устранена частично, но возникли новые затруднения;
  • проблема не устранена, а реализация решения вызвала новые проблемы.
  • Также в процессе выявления проблемы следует внимательно отделить симптомы проблемы от ее причин. Например, спад продаж - это симптом, а появление крупного конкурента на рынке - это уже причина.

В случае, когда организация (руководитель) решает выбрать новые направления деятельности, либо произвести какие-либо изменения, то речь уже будет идти не о необходимости анализа проблемной ситуации, а об анализе внутренней и внешней среды организации, с целью разработки стратегии и тактики поведения. Анализ внутренней и внешней среды организации в данном случае позволит четче сформулировать цель принимаемого решения, определить время, ресурсы, необходимые для реализации решения.

Прежде чем перейти от анализа проблемной ситуации к разработке вариантов решения, следует определить ограничения и критерии выбора альтернатив. В качестве ограничений могут выступать независящие от вас факторы как внешней, так и внутренней среды организации (например, разорение вашего основного поставщика, недостаточная квалификация работников).

Таким образом, принятые председателем Правления ПАО «НК «Роснефть» управленческие решения в кадровой политике были нацелены на повышение требований к менеджменту Компании по усилению их ответственности, эффективности и профессионализма.