Файл: Сравнительный анализ компетенций менеджеров и предпринимателей в российских компаниях.pdf

Также на ключевые компетенции сотрудника несомненное влияние оказывает должностные обязанности и современная экономическая ситуация страны организации. В процессе определения направления развития компании и выявления ключевых компетенций строится модель компетенций. Исследование построение модели ключевых компетенций получило широкое распространении с конца ХХ в. Американскими учеными Д. МакКлелландом и Р. Боятцисом был проанализирован опыт кадровой политики американских компаний и выявлено, что термин «ключевая компетенция» могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в также знания.

Таким образом, знание и навыки в категории «ключевая компетенция» должны быть дополнены элементами эффективности выполнения работы, а именно, функциональные требования самой работы, а также требования организационного окружения. В связи с этим возникает проблема теоретического построения модели ключевых компетенций, в частности для руководящих должностей. Различные подходы к определению термина «компетенция», особенностей развития страны, стратегических целей компаний в соответствии со сложившейся экономической ситуацией, традициями разных школ менеджмента, предопределяет множество совершенно различных критериев в создании модели ключевых компетенций.

Общим является то, что выбор корпоративные компетенции – это сложное интегративное понятие, вытекающее из мотивации сотрудников. Высочайший уровень профессионализма топ-менеджеров определяется как «степень превосходства», отличительными чертами которой являются: способность быстро адаптироваться к изменениям, умение работать с людьми в экстремальных ситуациях, воздействуя на персонал методами убеждения и поддержки. Такая классификация компетенций руководителя организации может быть дополнена другими компетенциями.

В частности, М.А. Лукашенко предлагает следующие виды ключевых компетенций менеджера: эффективное целеполагание; коммуникативная компетентность; работа с ключевыми сотрудниками; персональный и корпоративный тайм-менеджмент; умение отдыхать и способность творить. Различия в теории построения модели ключевых компетенций российских и зарубежных ученых находят отражение на практике .

В практическом аспекте построения модели компетенций на примере организаций различных стран можно увидеть, что одинаковые, на первый взгляд, должности имеют различный вес в разных компаниях. Проанализировав систему управления компании в России и за рубежом, приведем следующие характерные отличительные черты в применении компетентностного подхода:

1. Различия в наборе ключевых компетенций менеджеров. Для западных компаний характерна другая расстановка акцентов важности того или иного качества, а именно – упор делается на профессиональный рост и продвижение на следующие ступени по карьерной лестнице. В западной системе кадровой политике заложено непрерывное развитие сотрудников

2. Ключевыми становятся такие компетенции, как «межличностное понимание», «развитие сотрудников», «гибкость», «управленческий контроль» . 2. Различия в ответственности за принимаемые решения. Для российских компаний важны такие компетенции, как «понимание клиента», «настойчивость», «решительность». Российские руководители обычно ближе к клиенту компании, чем их западные коллеги. За рубежом ответственность за принимаемые решения (так же, как и общение с потребителями, выявление целевой аудитории, подбор соответствующего продукта/услуги) берут на себя подчиненные. В России такая процедура обычно сопровождается консультациями с руководством. Поэтому для российского менеджера одной из ключевых становится компетенция «лидерские качества». 3. Различия в компетенциях, необходимых для карьерного роста.

Одинаковые, на первый взгляд, должности имеют различный вес в разных компаниях. В России, например, менеджер несет больше ответственности за клиента и организационные проблемы. Существенной становится компетенция «анализ проблем». В западных фирмах альтернативой административному ресурсу становится компетенция «межличностное понимание», что более важно развивать для продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, в западной модели уже изначально (на этапе отборе кандидата) заложена возможность дальнейшего карьерного роста.

4. Различия во взаимозаинтересованности организации и сотрудника. В российских компаниях сотрудника удерживает более быстрый карьерный рост, большее участие в прибыли и доля ответственности. В зарубежных компаниях руководитель более привержен к своей организации.

В условиях жесткой конкуренции и больших инвестиций в развитие персонала потеря каждого сотрудника (а не только лучших из них) является весьма болезненной для компании. В этом смысле у известных российских игроков рынка более рисковая стратегия (связанная с риском потери качества работы), но и больше возможностей удержать лучших сотрудников (быстрее карьерный рост, большее участие в прибыли, больше ответственности)

5. Различия в отборе специалистов. В процессе поиска кандидата на руководящую должность в иностранных компаниях больше внимание уделяется его личностным характеристикам (которые, как было описано выше, занимают определяющую ступень в модели ключевых компетенций менеджера). В западной модели присутствуют компетенции, необходимые для профессионального роста и продвижения на следующие уровни в компании, т.е. в ней изначально заложена возможность непрерывного развития потенциала сотрудников.

В России специалистов чаще всего набирают с уверенностью, что кандидат проявит себя в дальнейшей работе. При этом российские менеджеры требуют меньшей производительности и отличаются менее жесткими требованиями к отбору консультантов и большим весом «обучения в процессе работы» в кадровой политике. По данным консалтинговой группы Hay Group, крупные российские компании, в отличие от зарубежных, требуют от своих сотрудников гораздо менее низких темпов производительности труда. В результате исследования выяснилось4 , что 58% российских менеджеров считают, что цели, которые поставило руководство на 2020 г. трудно реализуемы.

Эту точку зрения в других странах разделяет еще большее количество работников – 63%. Наиболее важные ключевые компетенции объединены в кластеры компетенций – лидерские, профессиональные, управление информацией, управленческие. Среди управленческих компетенций основные – аналитические способности, умение расставить приоритеты, нацеленность на успех, способность к самообучению. Наличия компетенции «лидерские качества» является необходимым условиям для менеджеров любой компании, однако, рассматривая особенности стран, этот аспект включает в себя разные приоритеты.

Понимание клиента для руководителей российских компаний является одним из конкурентных преимуществ – руководитель может сам разработать программу для отдельных клиентов, принять участие в переговорах и выявлении потребностей потребителей. В западных компаниях эта миссия обычно выполняется подчиненными. Компетенция «гибкость» включает в себя возможность карьерного роста в рамках одной компании.

В ходе анализа различий западных и российских моделей компетенций руководителей возникает сложность в определении содержания самого термина «компетенция».

Поэтому существующие выявленные дифференциации могут быть вызваны также различной трактовкой этого понятия. Опыт использования компетенций как бизнес-инструмента у российских компаний меньше, поэтому интерпретация компетенций не настолько однозначно, как у западных компаний.

При описании модели компетенций менеджеры российских фирм не всегда закладывали в них возможность развития и перехода с уровня на уровень. В России создание модели компетенций только начинает реализовываться, это новое направление стратегического развития организаций. Часто в российских компаниях система управления компетенциями подразумевается только как часть кадровой политики.

Однако в странах запада, где разработка теории и практики компетентностного подхода развивается с середины прошлого века, разработка модели компетенций служит основой стратегического планирования компаний. Для большинства российских компаний характерно перенимать опыт зарубежных стран. В этом случае разработанная система может быть не актуальна для сотрудников другой компании. При этом также и сами компетенции могут быть неверно определены.

В этом случае необходимо учитывать специфику работы, а также различия в менталитете сотрудников разных компаний и разных стран. В ходе применения в российских компаниях иностранных моделей компетенций, чаще всего строится четкая иерархия отделов и руководителей, создается ограниченный круг обязанностей и полномочий для подчиненных. Стремление предать сотрудникам больше ответственности, с одной стороны, приводит к большей заинтересованности в результате, с другой стороны, напротив, руководитель продолжает оставлять за собой уровень оценки и анализа.

Тем самым менеджер принимает на себя решение, а ответственность за него часто несет непосредственный исполнитель^[10].

2.2. Предложения по совершенствованию совместной деятельности предпринимателей и наемных менеджеров на примете ООО «Спектр»

Очевидно, что как в любой другой компании, так и в ООО «Спектр» не в полной мере реализованы возможности материального стимулирования сотрудников, а именно менеджеров и предпринимателей, в то время как в российских условиях оно сохраняет наибольшую значимость для сотрудников. Важную мотивационную функцию в материальном вознаграждении, помимо основной заработной платы, выполняет система дополнительных выплат и прежде всего премиальных надбавок.

Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования для сотрудников, успешно проработавших на предприятии более 3 лет. Беспроцентная ссуда предоставляется сотрудникам в случае, если в отчетном периоде (году) предприятие отработало более успешно, чем запланировано, то есть перевыполнены цели по объемам реализации и прибыли. Финансирование - из прибыли предприятия.

Таким образом, предлагаемая корректировка системы материального вознаграждения будет способствовать: повышению степени удовлетворения материальных потребностей сотрудников; повышения стремления и заинтересованности сотрудников в достижении общекорпоративных целей; обеспечение возможности удовлетворения потребностей сотрудников в личностном развитии и росте; развитию кадрового потенциала предприятия.

Заключение

Главная движущая сила менеджера - использование имеющихся ресурсов. Он обязан выбирать критерии оценки деятельности организации, налаживать систему планирования и контроля. В осуществлении своего или чужого замысла менеджера характеризует множество учитываемых мнений и факторов, стремление уменьшить риск. Его восприятие эволюционно и ориентировано на длительную перспективу.

По правовому статусу предприниматель и менеджер представляют собой разные субъекты бизнеса, обладающие разными деловыми интересами. Учредители фирм реализуют свои интересы, осуществляя предпринимательскую деятельность, наемные менеджеры - продавая свою рабочую силу.

Предприниматель полностью или в пределах доли в уставном капитале фирмы отвечает по обязательствам своей фирмы, участвует в разделении рисков, которые принимает на себя его компания, и самостоятельно вступает в деловые отношения с другими субъектами предпринимательского бизнеса.

В отличие от предпринимателя менеджер несамостоятелен во всех внешних коммуникациях компании, отвечает лишь за выполнение функций, зафиксированных в трудовом контракте, и рискует только своей профессиональной репутацией.

Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент. Сфера предпринимательства включает разработку предпринимательской идеи, изыскание ресурсов и определение способов их эффективного использования. Сфера менеджмента охватывает процессы обеспечения эффективного использования ресурсов.

В отличие от предпринимательства кроме новаторства и предприимчивости профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности.