Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы формирования и развития организационной культуры на предприятии).pdf

1. созданы условия, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты, которые справедливо оцениваются.
2. люди ощущают ценность результатов, конкретную их важность.
3. обеспечены возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах.
4. признание, которое может быть личным и публичным.

Рассмотрим структуру и изменение численности персонала ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Структура и изменение численности персонала ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

Численность персонала на данном предприятии постоянно растет, но отстает от плановой. По сравнению с 2017 годом численность персонала возросла на 107 человек, но в этом же году больше человек уволилось, так что динамика среднесписочной численности осталась постоянной. В целом предприятие характеризуется низкой текучестью кадров 3,8 % - естественная текучесть и способствует своевременному обновлению коллектива, не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Естественная текучесть (3-8% в год) способствует своевременному обновлению коллектива, не требует особых мер со стороны руководства и служит критерием благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Рассмотрим возрастную структуру персонала организации ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» (Рис.2.2).

Возрастная структура персонала

- до 30 лет

- до 40 лет

- до 50 лет

- старше 50 лет

Рисунок 2.2. Возрастная структура персонала ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

Итак, 56% численности предприятия - это сотрудники до 30 лет. Политика руководства организации отдает предпочтение работникам не старше 30 лет и, соответственно, на рядовые должности, например штамповщики и грузчики, люди старше 30 лет не принимаются. Это связано тем, что молодой персонал более активен, легче переносит тяжелые нагрузки, легче обучается, адаптируется и более управляем, чем старшее поколение. Рассмотрим распределение в организации по половым признакам (рис.2.3).

Рисунок 2.3. Структура кадров по половому признаку

Из общего числа 62% сотрудников составляют мужчины, т.к. на предприятие отгружает продукцию, выгружают сырье автомобильным и железнодорожным транспортом, имеется вредное производство (травление) соответственно, здесь требуется в основном мужская сила. 38% женщин заняты в таких направлениях, как секретариат, бухгалтерия, окраска и декорирование профилей.

Критериями благоприятной организационной культуры на уровне коллективного сознания, могут служить:

• положительная оценка своей производственной деятельности;
• оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива;
• ежегодный социологический опрос.

Опрос – не только процесс, но и средство для определения действия, он связан со стратегией, методом ведения бизнеса, ежедневной работой, проводится ежегодно (таблица 2.3).

В результате опроса выявлен высокий процент приверженности работников – это восприятие, включая удовлетворение, самоотдачу, гордость, лояльность, развитое чувство личной ответственности, и добровольное желание отстаивать интересы предприятия. Приверженность оказывает значимое и прогнозируемое воздействие на поведение сотрудника.

Таблица 2.3

Социологический опрос работников ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

Культура оказывает влияние на приверженность сотрудника, которая в свою очередь, на сплоченность, моральный климат в трудовом коллективе, в ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» получены позитивные результаты деятельности. Сократилось увольнение работников по собственному желанию на 100%, увольнения по неуважительным причинам снизились на 20%, что способствует сохранению кадров.

Приверженность сотрудников приводит к повышению уровня производительности труда сотрудников. Наиболее заинтересованные в работе сотрудники выполняют работу лучше, повышается процент самостоятельных действий сотрудников. Повышение уровня заинтересованности в работе повышает уровень принятия решений и предпринимаемых действий и уровень производительности труда. Приверженность сотрудника приводит к улучшению качества.

ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» благодаря высокому уровню заинтересованности достигло 38,3% повышения уровня производственной прибыли и 50 % увеличения рентабельности.

Кроме этого произошло повышение:

Экономической эффективности, которая связана с увеличением прибыли организации на 20,8%.

Социальной эффективности, которая воплощается в хорошем социально-психологическом климате трудового коллектива на предприятии, взаимопомощи, неформальных отношениях, приводящих к лучшим экономическим показателям, стабильности трудового коллектива.

Психологической эффективности - достижение корпоративной культуры компании, взаимопомощь и лояльность, о чем свидетельствуют результаты социологического опроса.

3. Совершенствование развития организационной культуры

ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

3.1. Предложения по совершенствованию организационной культуры

Анализ организационной культуры ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» показал, что предприятие имеет высокоорганизованный, сплоченный трудовой коллектив, обладает хорошей системой мотивации сотрудников, имеет руководство с высокими организационно-коммуникативными навыками. Сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, можно утверждать, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для развития и поддержания организационной культуры предлагаю: 1. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День металлурга), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи.

2. Руководители предприятия должны стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Политика в области качества, политика в области охраны труда, цели компании, а также правила делового поведения в компании должны быть размещены на каждом рабочем месте

Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на неё могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

Принадлежность к команде, часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов, например, для работников можно организовывать спартакиады. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

3. Должна быть усилена обратная связь. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Улучшить информированность работников путем проведения еженедельных Дней информирования, посредством обновления информационных стендов еженедельно, а не раз в месяц как это происходит сейчас. Это будет порождать больший интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

4. Обучение персонала. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества компании на рынке. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Обучение должно проводиться не только согласно потребностям бизнеса, но и плану развития каждого сотрудника. Например, введение бизнес-системы происходило путем собраний, на которых, зачитывались основные положения инструментов стабильности, мероприятий Кайзен, цепочки помощи, ТРМ (техническое обслуживание и ремонт), в результате многие работники до сих не понимают целесообразность введения этих мероприятий.

Когда большая группа сотрудников получает новые знания, неизбежность их внедрения в работу предприятия становится не только возможной, но и очевидной в отличие от индивидуального стиля обучения. Причем в ходе тренингов проблема будет не просто проговорена, а прощупана и раскручена, будут намечены и обсуждены конкретные шаги по ее решению.

Важно понимать, что обучение персонала – это важнейшая стратегическая задача предприятия. Только жесткая ориентация на решение проблем предприятия и, естественно, корпоративный стиль обучения должны стать залогом выживаемости и успеха предприятия на рынке.

5. Улучшение условий труда. Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.