Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций.pdf

Определяя результаты работы, главное внимание уделяется тому, какие именно качества сотрудника влияют на этот результат. Американские компании обычно используют комплекс оценок. Конкретно система сравнения факторов применяется для оценки сути деятельности сотрудников, которые заняты в управленческой сфере. Рассматриваются при этом объемы работ, требования к работнику, сложность функции выполнения, сфера влияния. Выясняются, общие характеристики для каждой должности. Оценка прямо пропорциональна важности и сложности работы. Важность каждого вида трудовой деятельности определяется по вкладу в результат работы организации. Все характеристики составляют основу для сравнения всех должностей, а также выступают как факторы и подфакторы, по ним оценивается конкретная должность к другим должностям. Американские специалисты считают, что это позволяет выяснить круг профессиональных умений и знаний, которые необходимы работнику для замещения какой-либо должности.

Консультативной организацией «Маккинзи» были выбраны следующие подфакторы и факторы: сложность выполнения заданий, которые включены в обязанности (принятие решений, планирование, творческая активность, решение проблем); сфера воздействия – это влияние должности на итоги трудовой деятельности организации (количество работников в подчинении, рост дохода компании, финансовые и материальные ресурсы); требования – это объем мастерства и знаний, который необходим для выполнения заданий.

Подфакторы и факторы оцениваются в баллах, и «цена» балла пропорциональна уровню жалованья. По всем подфакторам сумма баллов выделяет сравнительную оценку рассматриваемых должностей в организации. Отечественные методики. Информацию о мотивации трудовой деятельности социологи получают обычно с помощью опросов (анкетирования или интервьюирования). Самым распространенным методом исследования мотивации трудовой деятельности в 1960–1970–х годах являлся метод сопоставления разных удовлетворенностей, которые выражены вербально. В основе лежит анализ данных об удовлетворенности работой в организации, собранных в результате интервью. Чем сильнее отношение к элементу рабочей ситуации, тем больше значимость каждого компонента всей рабочей ситуации.

Показателем значения мотивации, соответствующей какому-либо компоненту рабочей ситуации, является разновидность оценок этого компонента рабочей ситуации для сотрудников, которые удовлетворены своей работой, и сотрудников, которые не удовлетворены работой. Использовалась также методика, когда оценки компонентов рабочей ситуации сравнивались не с удовлетворенностью работой, а с результатами труда для исследования мотивации трудовой деятельности. В 1990–х годах две эти методики изучения мотивации трудовой деятельности практически были распространены. В данный период времени самым распространенным объектом социологических исследований были ценности.

Для выяснения ценностей используется шкала мотивов, которая разработана в 1970–х годах, она используется в различных мировых исследованиях. В 1990–х годах в небольших отечественных исследованиях мотивации трудовой деятельности самыми распространенными были инструментарии, в которых использовался прямой вопрос «в лоб». Обычно респонденту давались на рассмотрение три варианта и необходимо было: выбрать 2–3 важных мотива; оценить степень важности каждого из предложенных мотивов по 5–бальной шкале; от наиболее к наименее важным проранжировать мотивы.

Но для выявления важности мотивов трудовой деятельности использовались методики и более оригинальные. Например, смысл одной из них состоял в том, что по каждому из мотивов рассчитывался средний балл удовлетворенности и средний балл важности и этим мотивам приписывался особенный рейтинг удовлетворенности и рейтинг важности, который соответствовал среднему баллу. После сопоставляют рейтинги удовлетворенности и важности и делают выводы. Построение типологии мотивов является важной составляющей изучения мотивации трудовой деятельности.

Мотивация – это не исконное средство человека, а итог определенного процесса. Это утверждение подтверждается тем, что степень мотивации людей в течение их жизни постоянно меняется. Мотивация – это непостоянная вещь и она зависит от взаимосвязи многих факторов, которые с разной силой влияют на нее.

2. Практические аспекты проблемы трудовой мотивации персонала на стадии адаптации к новой работе

2.1 Психологические особенности периода адаптации работников на новом рабочем месте

Целью системы управления адаптацией работников в ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ” является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации являются:

− сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

− закрепление вновь принятых работников в ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”, повышение их мотивации;

− сокращение текучести персонала;

− экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

− развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом; снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

− уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию.

Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом и линейный персонал подразделений (начальники цехов, отделов, мастера).

Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап - подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.

2 этап - этап профессиональной адаптации.

3 этап - этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала. С целью решения поставленных задач было решено провести анализ программы адаптации персонала на ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ” на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы. В целом сотрудники оценивают социально-психологический климат в компании положительно (рис.2.1).

Рис. 2.1 – Оценка социально-психологического климата в организации

Это значит, что сотрудникам комфортно находится на рабочем месте и они не тратят время на конфликты. 89% сотрудников удовлетворены условиями труда (рис. 2.2).

Рис.2.2 – Удовлетворенность условиями труда

Большинство сотрудников считает, что со стороны руководства успешно предпринимаются действия по мотивации труда (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 – Действия руководства по повышению мотивации

Но также 50 сотрудников считает, что в действиях руководителей нет ничего мотивирующего, а 12 сотрудников сказали, что руководители только снижают мотивацию.

По мнению сотрудников, оформление на работу проходит быстро (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 – Процесс оформления сотрудников

Но 8% сотрудников считает, что процесс очень затянут. Подавляющая часть сотрудников ответила, что на работу персонал принимают редко. Это подтверждается и показателями текучести кадров. Большая часть сотрудников ответила, что полностью адаптировалась в коллективе, но в новой работе часто мешает неорганизованности отдела персонала. Например, когда новых сотрудников отправляют в командировки на объекты, то документы готовятся довольно долго. Большая часть сотрудников (90%) считает, что на предприятии существует система адаптации, но при этом в роли наставника большинство было не так много раз (рисунок 2.5).

Рис. 2.5 – Количество раз, когда сотрудник был в роли наставника

Отчасти это объясняется тем, что на предприятии небольшой прием новых сотрудников. 82% ответили, что за систему адаптации отвечает начальник отдела кадров. 32% сотрудников считают что их адаптация прошла не успешно и на должном уровне не проводится

Самым сложным и непонятным для сотрудников в первые дни работы были следующие факторы (рисунок 2.6).

Рис. 2.6 – Негативные факторы в первые дни работы

Большая часть работников ответила, что сложности возникали с распределением обязанностей. Это объясняется тем, что на производстве не сразу допускают до выполнения прямых должностных обязанностей. К примеру, если это сварщик, то в первое время он будет только ознакамливаться с материалами и стандартами работы, которые присущи данной области работы. Поскольку сфера деятельности предприятия очень узкая, то таких специалистов можно только обучить, поскольку каждый элемент работы очень специфичен. Большая часть сотрудников ответили, что в период адаптации им не был назначен наставник, а со своим непосредственным руководителем большинство сотрудников пообщались лишь на второй или третий день.

Оснащение рабочего места сотрудники оценили следующим образом (рисунок 2.7).

Рис. 2.7 – Оснащение рабочего места

Таким образом, большинство сотрудников были сразу обеспечены всем необходимым, но 40% сотрудников имели проблемы с оснащением рабочего места, что негативно влияет на адаптацию. Перед большинством сотрудников (63%) на период испытательного срока были поставлены четкие задачи.

Интересно ответили сотрудники на вопрос о том, в какой период своей деятельности они почувствовали, что овладели профессиональными навыками (рисунок 2.8).

Рис. 2.8 – Освоение сотрудниками профессиональных навыков

Большинству сотрудников понадобилось до 2 месяцев, чтобы освоить профессиональные навыки. Это довольно много, учитывая, что большинство сотрудников уже имеет опыт работы.

В итоге, сотрудники предлагают следующие пути совершенствования системы адаптации (рисунок 2.9).

Рис. 2.9 – Пути совершенствования системы адаптации персонала на предприятии, по мнению сотрудников

Большинство считает, что если вовлечь рядовых сотрудников в систему адаптации, то новые коллеги смогут приступить к работе быстрее, а распределение ответственности позволит подготовить рабочее место быстрее.

Таким образом, анализ системы адаптации сотрудников показал, что на предприятии существуют проблемы с адаптацией персонала:

− сотрудникам требуется много времени для освоения своих обязанностей;

− рабочие места часто не оснащены;

− редкая обратная связь от руководителей и наставников.

2.2 Особенности мотивации сотрудников на стадии адаптации

Рекомендуемая модель системы адаптации персонала в организации Модель эффективного управления процессом адаптации в компании предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:

− сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;