Файл: Роль мотивации в поведении организации (Причины пассивности работника ).pdf

Стадия 1: Растерянность. У работника начинает проявляться стрессовое состояние. ^[27] Он перестает понимать, что ему необходимо делать, и с каким факторами связано то, что работа не ладится, - с ним самим, с начальством или же непосредственно с работой. При этом нервное напряжение работника на данной стадии не сказывается отрицательно на производительности его труда. Однако немаловажным фактом является тот момент, что дабы справиться с нарастающей растерянностью, работник более интенсивно начинает заниматься работой, что в дальнейшем только лишь усиливает стрессовое состояние;

Стадия 2: Раздражение. Во многом противоречивые указания начальства, неопределенность сложившейся ситуации начинают вызывать у работника чувство раздражения, которое является следствием ощущения собственного бессилия. На данной стадии работнику свойственно действовать "на публику". Он активно выражает свое недовольство ситуацией, при этом работая как можно интенсивнее. Причиной этому выступает два мотива: показать себя одним из лучших работников и подчеркнуть на фоне своей работоспособности бездеятельность руководства;

Стадия 3: Подсознательные надежды. На данной стадии работнику, как правило, становится ясно, кто именно виноват в его трудностях. Теперь он начинает надеяться, что в скором времени его начальство совершит какую-либо ошибку, и он сможет утвердиться в правильности своей точки зрения. ^[28]Это может выражаться в том, что работник намеренно утаивает от руководства какую-либо необходимую им информацию, а также начинает всяческим образом избегать встреч с начальством. При этом, на производительности и качестве труда это не отражается;^[29]

Стадия 4: Разочарование. Теперь восстановить уже подорванный интерес работника к работе уже значительно труднее. Почти до минимального уровня снижается производительность и качество его труда. Однако не все надежды потеряны.^[30] На данной стадии активно включаются в подсознание такие чувства, как уверенность в уважении со стороны возможных подчиненных, осознание своего авторитета в коллективе, хорошее отношение со стороны коллег и т.д.;^[31]

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству. Основная цель работника на данной стадии уже не сохранение интереса к работе, а попытки всяческим образом сохранить свое самоуважение. Работник самыми демонстративными способами подчеркивает границы своих обязанностей и сужает их до позволительного минимума. Порой возникают ситуации, когда работник находит удовлетворение в принижении или даже оскорблении своих коллег;^[32]

Стадия 6: Заключительная. Окончательное разочарование в работе приводит к тому, что работник либо увольняется, либо начинает относиться к ней как к каторге.^[33] Руководству важно помнить, что даже один такой человек в коллективе может сыграть роль катализатора и привести к тому, что все скрытые до этого недовольства коллектива могут выплеснуться наружу.^[34]

Вывод. Сотрудник, впервые приступая к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, обычно заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Окружающая обстановка, смена характера деятельности — все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, воодушевление и напор позже спадают — причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и низкая отдача.

ГЛАВА II СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Методики материального стимулирования персонала

Ни для кого не секрет, что система стимулирования персонала является одним из важнейших двигателей прогресса всего предприятия в целом. Этот вопрос очень долго обсуждался в различных источниках, и, в конце концов, специалисты сделали вывод, что на основании эффективного стимулирования персонала можно значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия.^[35]

В наше время существует немало способов стимуляции труда сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и нематериальные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда). Однако именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом – про помощи определенной суммы денег. ^[36]

Такой ясный эквивалент позволяет сотруднику понимать, что его работа имела определенные полезные результаты, за что он и был вознагражден. Соответственно, получение такого «бонуса» стимулирует его работать и дальше столь же эффективно. В основном материальное стимулирование персонала включает вида методов, практикуемые одновременно: поощрения и взыскания. ^[37]

Безусловно, в первую очередь компания должна уделять внимание установлению конкурентного на рынке труда уровня заработной платы. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Но здесь есть одна тонкость: зарплата сотрудника должна, хоть на минимальную сумму, но увеличиваться каждый месяц. Если сотрудник это знает – у него формируется ощущение, что есть прогресс. ^[38]

Наибольшее распространение такая система получила в мотивации специалистов отделов продаж, страховых агентов. При этом доход сотрудника растет в зависимости от объема выполненной работы. Кроме того, размер процента, причитающегося сотруднику, компания тоже может постепенно увеличивать. Это мотивирует постоянно повышать квалификацию и искать нестандартные подходы к работе. Бонус обычно начисляется как отдельному сотруднику, так и целому отделу. ^[39]

Надо заметить, что некоторые компании приглашают «продажников» только на проценты, при этом российские фирмы на такие условия зовут начинающих продавцов. А вот многие иностранные работодатели подобные предложения делают и опытным профессионалам. Однако все чаще переменную часть вознаграждения предлагают и другим специалистам. Например: бонусы по результатам деятельности компании, выплачиваемые управленческому звену. Есть компании, которые подбирают даже водителей и курьеров на небольшой фиксированный уровень и процентную часть, зависящую от нормы выработки.^[40] Наименее подвержены такой тенденции сотрудники бухгалтерии и IT-специалисты, офисный персонал. Но проблема в том, что условия выплаты, а также ее размер определяются конкретным показателем, достигнутым компанией или ее подразделением. Однако не всегда работодатели достаточно глубоко продумывают этот момент, и вклад отдельного сотрудника может слишком мало влиять на выбранную цифру.

Помимо постоянных выплат фирмы часто практикуют разовые поощрения (премии). Поводами для них могут стать успехи компании, выслуга лет, выполнение конкретного проекта и т. д. Форма поощрения тоже бывает различной, например ценные подарки, оплата путевок. ^[41]

К материальным методам мотивации также относится покупка квартиры для высшего топ-менеджмента. В некоторых сетевых магазинах, например, действуют системы накопления баллов, которые зачитываются при покупке линейным специалистом квартиры. Однако эта форма мотивации рассчитана на длительную работу в компании, и выкуп жилья впервые годы работы не предусматривается.

Механизмы взыскания в системе материального стимулирования несколько менее разнообразны. В основном это различные штрафы, которые являются наиболее эффективным способом воздействия на безответственного сотрудника. Однако негативные последствия неизбежны, если сотрудник взыскания не ожидал.^[42] Будет гораздо действеннее предупредить персонал о возможных санкциях заранее, а еще лучше, если каждый сотрудник поставит свою подпись на письменном изложении корпоративных установок. Тогда он будет больше чувствовать свою ответственность. Так же элементами материального стимулирования являются как документы (различные положения и инструкции, регламентирующие оплату труда), так и части корпоративной культуры (за что, кому и сколько реально платят на предприятии, параметры и критерии оценки результатов труда, сложившиеся у работников стереотипы относительно оплаты труда). ^[43]

В каждой системе материального стимулирования есть элементы, которые значительно влияют на трудовую мотивацию сотрудников предприятия, а также инструменты, утратившие свое влияние. Например, сложно рассчитывать на стремление молодых специалистов к участию в профессиональном соревновании, если по итогам соревнования победителю прибавляют очки для выплаты в последующем пенсии от предприятия. Утрата мотивирующего эффекта может про- изойти по нескольким причинам, например: изменение долгосрочных планов предприятия; реорганизация предприятия; смена кадровой политики; длительное использование одних и тех же показателей премирования.

Для разных групп персонала, на предприятиях разных отраслей, в разных регионах страны, в разные периоды жизненного цикла предприятия, мотивирующие факторы будут разные.^[44] Более того, со временем они будут меняться и у выделенных по выше обозначенным критериям групп персонала. Изменяется политическая, социальная, экономическая обстановка в стране, регионе, отрасли, на предприятии, а значит, изменяются ожидания и запросы конкретного человека. ^[45]

Вывод. По нашему мнению для каждого руководителя, которым будет создаваться своя система материального стимулирования, необходимо разделять коллектив своей компании (разделение будет зависеть от степени участия в бизнес процессе), и создать для каждой группы свой вид материального стимулирования.^[46] Эта система должна быть понятна работникам, то есть они должны иметь возможность самостоятельно рассчитывать свои вознаграждения, при всем этом, необходимо сделать конфиденциальной информацию о сумме выплат. Должно быть выпущено руководством постановление о премировании, чтобы работники чувствовали себя более уверенно, и знали, что они получат свое материальное вознаграждение.

2.2 Методики нематериальной мотивации

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь — повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом. Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие: ^[47]

1. увеличение прибыли компании;

2. создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды;

3. формирование у сотрудников новых навыков и умений;

4. повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала. ^[48]

В отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив («Петров получил премию, а я нет, хотя мы работали одинаково», «у Иванова больше заработная плата, а должность ниже»), а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе.^[49]

Сотрудник, работающий исключительно ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающий похвалу и нематериальные знаки поощрения, наверное, вообще не существует. Согласно теории Абрахама Маслоу, каждый человек нуждается в реализации творческих потребностей, уважении и признании заслуг. Именно на этих потребностях построена система нематериального стимулирования персонала и способы мотивации. В зависимости от сложившейся корпоративной культуры, финансовых возможностей компании, стиля руководства, можно рассматривать различные виды нематериального стимулирования сотрудников. ^[50]

В общем виде различают следующие виды нематериальной мотивации персонала. ^[51]

1. социальная мотивация. Сюда относится медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий; ^[52]