Файл: gosy_e-27_menedzhment_otredaktir.doc

Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв­ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая по­литика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестацион­ных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; дол­жностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расста­новке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри­ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работ­ников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по рас­становке кадров должны быть зафиксированы также и социаль­но-психологические аспекты совместимости сотрудников.

27. Социально-экономическая политика по стимулированию труда персонала, ее разработка и реализация.

При всех многообразных стимулах человек выбирает такую форму поведения, которая отвечает его сегодняшним запросам, потребностям, интересам, ценностям, т. е. стимулы включают в себя не только создание внешней ситуации выбора, но и необходимое соответствие ее внутренней структуре работника.Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия [22, с. 85]. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы -- это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ..Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда..Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические.Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Моральные стимулы являются существенной особенностью социалистических побудительных сил трудовой деятельности. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности.. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в трудеСоциально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека.

«стимулирование труда -- это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия» Теорию стимулирования труда можно свести к решению двух взаимосвязанных задач:

а)нахождению границ, в которых заработная плата, исходя из ее экономических законов, вообще может являться средством стимулирования, подчиняться целям стимулирования и управляться с точки зрения этих целей;

б)определению тех конкретных принципов и методов организации оплаты труда, которые были бы наиболее эффективны в стимулировании трудовой деятельности индивидуального и совокупного работников и при этом не противоречили бы экономическим законам

В идеале система стимулирования должна сформировать такие условия, в которых сотрудники работают «хорошо» (дают максимальный результат по таким параметрам работы, как качество, объем и скорость выполнения) исходя из своих внутренних побуждений, а не по внешнему принуждению. Однако в реальном бизнесе эта задача практически не достижима, так как не все работники «находятся на своем месте» (выполняют работу в соответствии со своими склонностями) и не все работы имеют интересное содержание. Поэтому, чтобы система стимулирования была сбалансированной, в нее необходимо включить как позитивные элементы воздействия, так и отрицательные стимулы.

Задача позитивных элементов (мотиваторов) – вызывать и поддерживать у работников положительное отношение к работе, которое способствует повышению качества и производительности труда, а также подкреплять желательное производственное поведение.

Задача отрицательных стимулов – очертить границы дозволенного, поставить рамки, за которые работникам заходить нельзя.

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

-объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

-предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

-адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

-своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

-значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

-справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Основные этапы создания системы мотивации

1.Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2.Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3.Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу

К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками).

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

28.Понятия стиля руководства, факторы и подходы к стилю управления и их характеристика. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести: =Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью. =Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер). =Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации. =Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк». =Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя. =Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.