Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность и содержание конфликта).pdf

Рисунок 5 - Причины возникновения конфликтов в организации^[17]

Если рассматривать конфликт как самоорганизованную систему, можно выделить несколько этапов, характерных для каждой конфликтной ситуации^[18]. Любой конфликт всегда проходит несколько взаимосвязанных этапов развития, каждый из которых обладает различной степенью негативного воздействия на участников конфликтной ситуации (Рис. 6).

Этап зарождения конфликтной ситуации связан с процессом с возникновением недовольства, негативного поведения и отношения. Во время данного этапа. данный этап характеризуется тем, что конфликт не имеет ярко выраженного характера, напряжение между противоборствующими сторонами становится заметным окружающим^[19].

Этап формирования конфликта подразумевает процесс взаимного выдвижения требований каждой из сторон конфликтной ситуации. Данный этап характеризуется тем, что конфликт становится достоянием общественности, и остальные члены коллектива, наблюдая за ним, выбирают, на чью сторону встать, если придется быть вовлеченным в конфликт.

Этап расцвета конфликта охарактеризован значительным расширением сторон конфликтной ситуации. Стабильное вовлечение все большего количества людей в конфликт делает его все более трудно устранимым^[20].

Этап угасания конфликта характеризуется тем, что конфликтная ситуация сходит на нет либо под действием какого-либо лица, либо в результате достижения общего соглашения и решения проблемы. Именно на этом этапе вмешательство руководителя организации наиболее целесообразно. Его главной задачей становится выбор пути, который позволит выйти из конфликтной ситуации с наименьшими потерями.

Чтобы отнести конфликт к исключительно трудовой сфере, нужно, чтобы его начальный этап основывался на профессиональной среде. Главной причиной зарождения и развития организационного конфликта является столкновение интересов профессионального характера.

Рисунок 6 - Этапы развития конфликта в организации^[21]

Профессиональная среда является основой, на которой формируются конфликты, которые значительно сильнее в плане проявления, чем личностные, которые хоть и связаны с наиболее ярко выраженной степенью негативной эмоциональной составляющей, однако способны самостоятельно разрешаться^[22].

С позиции профессионализма усиление конфликтной ситуации может привести к тому, что на первый план выходит личностный фактор. Это означает, что конфликт подкрепляется ярко выраженными человеческими отношениями неприятия, значительных сложностей в общении, что, в дальнейшем итоге, способствует резкому усилению конфликтной ситуации.

Глава 2. Анализ возникновения конфликтных ситуаций и методы их разрешения на примере ПАО "Сбербанк"

2.1 Анализ возникновения конфликтных ситуаций в ПАО "Сбербанк"

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно взять что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива^[23].

Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию^[24].

Рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример №1. Банк является сложным механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним "операционистом", обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым "операционистом". На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания.

Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из "операционистов" видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом^[25].

В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения "операционистами" ошибок;
2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого "операциониста";
3. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта;
4. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате проведенных мер банку удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Подобные конфликты указывают на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди^[26].

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример №2. Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно- все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников^[27].

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка.

Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла - хорошего специалиста не так-то просто найти^[28].

В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела.

Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников^[29].

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих^[30].

Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк.

Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка.

Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы^[31]. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала^[32].

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.^[33]

Пример №3. В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела - человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке. В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация.

Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового^[34].

Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д. Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный -подчиненный^[35].