Файл: Управление (Понятие и сущность конфликта).pdf

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в компании и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика компании ECCO

В департаменте информационных технологий «ECCO» насчитывает 65 сотрудников, из них

Директор Департамента – 1

Заместитель Директора Департамента – 2

Сотрудники отдела технической поддержки – 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТИС) – 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи – 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) – 1

Сотрудники отдела системного администрирования – 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1

Сотрудники отдела закупок – 5

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде премии по результатам работы в каждом квартале.

В октябре 2019 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Депратаменте информационных технологий компании «ECCO»

Как было сказано выше с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация №1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет. Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация№2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Она стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызвало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация№3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскадировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация№4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около двух месяцев, вследствие чего работники Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3. Причины конфликтных ситуаций в компании «ECCO»

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, описанных в разделе 2.2

Ситуация№1:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками;

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов.

Ситуация№2:

- нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

- строгая позиция начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства.

Ситуация№3:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Ситуация№4:

- объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ «ECCO»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации №2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы:

- Заместители Директора должны прийти к пониманию, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации №3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения правления Комании и дать понять, что сокращение работников не является причной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу;

- поздравления с днем рождения сотрудниоков и т.д.

2.5. Определение стрессоустойчивости работников ДИТ компании «ECCO»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество».

Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала.

В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой – накоплением.

Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т.д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация.

Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта.

3.1 Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

Одна из сложных задач, которая стоит перед руководителем – это разрешение конфликтов.

Для разрешения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство – это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

Частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию, но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает;

- различать повод конфликта и его причины;

- определить предмет конфликта;

- охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;

- выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией.

Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

Разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто представляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответсвенность;

Координационные и Интеграционные механизмы.

Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации, общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.

При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждения, она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей ,помогающие другим группам организации.

Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности.

Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.