Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Теоретические основы выбора стиля руководства в организации ).pdf

Проведенный по результатам 9 месяцев работы в 2018 году аудит выявил ряд структурных подразделений, которые систематически не выполняют производственные и финансовые планы, а также, планы по развитию сети. Директора магазинов ссылаются на ухудшение социально-экономической ситуации в регионе, но успешный опыт аналогичных подразделений компании не подтверждает данную причину. Руководство компании предположило, что реальные причины отставания могут быть связаны с особенностью управленческой практики руководителей-аутсайдеров. Данное предположение будет проверено в рамках практической части курсовой работы.

3.2. Определение стиля руководства и оценка его эффективности

Опрос руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория» проводился в апреле-мае 2018 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 18 руководителей, представляющих структурные подразделения, систематически не выполняющие финансовый план (группа А) и 19 руководителей, работающих в успешных структурных подразделениях (группа Б).

1. Результаты сравнительного анализа типов лидерства среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

В ходе исследования были проанализированы ответы респондентов, полученные при определении стиля руководства по методологии Heidrick & Struggles. Были выявлены все 8 стилей руководства. Их представленность среди руководителей государственного и частного сектора представлена на рисунке 2.

Сравнивая распространенность стилей руководства, можно заметить, что стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», нацеленные на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение, чаще встречаются среди респондентов группы Б. На них приходится 50% стилей лидерства в успешных структурных подразделениях.

В группе А распространены стили лидерства, ориентированные на достижение результата, следование установленным порядкам – «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% респондентов группа А.

Рисунок 2 - Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick & Struggles среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

Таким образом, у руководителей успешных структурных подразделений доминируют стили руководства, свидетельствующие о готовности к изменениям и ориентации на развитие межличностных отношений. Среди руководителей-аутсайдеров доминируют стили руководства, ориентированные на «ориентированные на результат» в сочетании со стремлением поддерживать «стабильную атмосферу» и не менять установленные порядки.

Сформулированный вывод не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют среди респондентов обеих групп.

2. Сравнительный анализ отношений с подчиненными у руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория» (методика Грегараса и Форда)

Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9

Оценка взаимодействия руководитель-подчиненный

(для различных стилей лидерства)

Из таблицы 9 видно, что стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат. В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» (преобладает в группе Б) максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки – у руководителей со стилем «Производитель» (преобладает в группе А). Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей коммерческого сектора стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что стиль лидерства определяет качество взаимодействия лидера с подчиненным.

3. Сравнительный анализ последствий управления для руководителей ООО «Виктория»

Для оценки последствий управления использовалась анкета The Hill Consulting Group (таблица 10).

Таблица 10

Сравнительный анализ последствий управления в структурных подразделениях ООО «Виктория»

Из таблицы 10 видно, что средние оценки руководителей неуспешных подразделений ниже по всем группам параметров. Наибольшие различия отмечены по параметрам, которые связаны с долгосрочным планированием («определение приоритетов») и готовностью к изменениям («борьба за изменения»). Это позволяет предположить, что одна из причин неудовлетворительной работы руководителей группы А связана с тем, что по своим личностным и профессиональным качествам, которые нашли отражение в стиле руководства, они не могут эффективно управлять динамичной среде, которая требует быстрой реакции, самостоятельности и инициативности.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что в успешных организациях социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты подтверждают наличие связи между стилями управления и последствиями управления.

Качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий управления по стилям руководства показывает, что такие стили руководства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки (рисунок 3).

Рисунок 3 - Усредненные оценки в разрезе стилей руководства по методологии Heidrick & Struggles и The Hill Consulting Group

Из рисунка 3 видно, что стиль руководства «Композитор», который, как показано ранее, более распространен среди успешных руководителей, имеет более высокие средние оценки. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в группе руководителей-аутсайдеров, лежит ближе к нижнему диапазону средних значений.

Таким образом, более успешны в управлении коммерческими структурами руководители, стили руководства которых ориентированы на работу в изменчивой среде и межличностные отношения с подчиненными. Руководители, стили руководства которых ориентированы на результат, но выявляют предпочтение к стабильной среде и отсутствию изменений, показывают отрицательные производственные и финансовые результаты, что позволяет считать их стили руководства неэффективными в управленческой ситуации развития организации.

3.3. Рекомендации по изменению стиля руководства организации с целью повышения эффективности

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по эффективному управлению и личностному развитию.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и навыками руководства в современной изменчивой бизнес-среде. Очень важно, чтобы руководитель имел эффективный стиль управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться опыта и обмениваться им. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей.

Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетается теорию с практикой, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям структурных подразделений компании обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации.

Очень важно, чтобы в тренингах участвовали как руководители-лидеры, так и руководители-аутсайдеры.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» учат правильно ставить перед собой цели и задачи, создавать алгоритмы действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Второе – изменение условий труда руководителей, которые в силу сложившихся у них стилей руководства, не справляются с работой в условиях изменений. На период обучения и личностного развития в отношении этих руководителей может быть использован прием централизации полномочий с уменьшением степени их самостоятельности и ответственности за развитие структурного подразделения.

Вывод по главе 3.

Результаты исследования показывают, что в стабильных условиях эти руководители могут быть вполне эффективны. Поэтому, еще одним направлением является перевод руководителей на должности, на которых существующий стиль руководства обеспечит для них возможность самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – это гибкая манера поведения руководителя в отношении сотрудников, которая должна корректироваться при изменении ситуации – внутренней или внешней среды организации, появлении новых целей и задач производственной деятельности, изменении стратегии.

Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, его проекцией является результат возглавляемой руководителем организации и подчиненных сотрудников. Стиль руководителя – это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

Стиль руководства, несмотря на почти вековую историю изучения, продолжает привлекать внимание исследователей. Были изучены не только классические методики анализа и оценки стилей руководства, но и современные.

Практическая часть курсовой работы заключалась в проведении эмпирического исследования стилей руководства в компании ООО «Виктория», которая является динамично развивающейся компанией и нуждается в эффективной деятельности руководителей низового и среднего звена.

В исследовании приняли участие 37 директоров магазинов и менеджеров, осуществляющих руководство функциональными направлениями. Респонденты представляли две категории структурных подразделений: лидеров и аутсайдеров.

Было установлено, что руководители-лидеры имеют стиль руководства, ориентированный на взаимодействие с сотрудниками и на осуществление изменений. Это обеспечивает им успех в условиях делегирования существенных полномочий не только по выполнению плановых заданий (прежде всего, достижения определенного уровня финансовых результатов), но и задач, связанных с развитие возглавляемых торговых предприятий).

Руководители аутсайдеры продемонстрировали доминирование стилей руководства, ориентированных на результат, но, одновременно, на сохранение стабильности, что означает неприятие перемен и изменений, особенно, если они не спланированы детально вышестоящим руководством, а должны быть осуществлены самостоятельно. Дополнительным фактором производственных неудач стало то, что руководители-аутсайдеры используют так называемый «деловой» стиль руководства, при котором руководитель не уделяет внимание интересам и потребностям сотрудников, что оказывает на них демотивирующее действие.