Файл: Процессы принятия решений в организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ).pdf

Как видим, произошло значительное усложнение структуры организации. Ведущим критерием при ее разработке был производственный, учитывались специализация каждого производственного направления и технологические особенности.

Соответственно изменившейся структуре был расширен штат. До 2019 года в компании постоянно работало 80 человек. И на время сезонных работ, а также для выполнения отдельных видов работ компания заключала договора с временными работниками. В настоящее время штат компании составляет 556 человек – компания относится к сегменту среднего бизнеса.

Структура управления соответствует производственной: каждый работник подчиняется только непосредственному руководителю, а с вышестоящим руководством или функциональными отделами связан через него.

Предполагалось, что изменение структуры и стратегии компании, ее расширение приведет к росту результатов деятельности – повышению производительности труда, сокращению издержек, увеличению прибыли. На самом деле этого не произошло. По результатам 2019 года экономическое положение компании ухудшилось, несмотря на увеличение фронта работ и расширение присутствия на рынке.

Генеральный директор

Директор по персоналу

Главный инженер

Финансовый директор

Директор по развитию

Отдел кадров, 5

Производственный отдел, 10

Главный бухгалтер

Бухгалтерия, 15

Отдел развития, 5

Группа маркетинга, 10

Группа рекламы, 10

Группа PR, 5

Группа логистики, 5

Группы главных специалистов, 20 (механик, электрик, энергетик, архитектор)

Менеджеры-руководители проектов, 5

Отдел управления проектами, 20

Производственные группы, 5х5

Строительно-монтажные участки, 5х50

Административные связи

Функциональные связи

Административный отдел, 15

Управление безопасности, 50

IT отдел, 50

Техническая группа, 50

Рисунок 4 - Организационная структура компании «Стройдвор» после изменения бизнес-стратегии

Ухудшение выражается не только в невыполнении плановых показателей, но и в повышении текучести кадров, которая за период 2019 года составила более 25%. Отмечен значительный рост производственных издержек – за счет увеличения расхода материалов и высокого процента брака в работе (что влечет за собой необходимость повторного выполнения работ). Еще одной особенностью стал регулярный срыв сроков выполнения производственных заданий.

Можно предположить, что ведущей причиной неудачной реструктуризации компании стало кардинальное изменение системы управления, к чему менеджмент компании оказался не готов.

3.2. Анализ процедуры принятия управленческих решений в компании

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа основных этапов принятия управленческого решения.

Первый этап принятия решения – идентификация проблемы – полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. К примеру, начальник производственной группы или строительно-монтажного участка может установить факт отклонения фактических показателей от плановых. Это является проявлением реактивного управления.

Для выявления причин возникновения проблемы собирается и анализируется требующаяся внутренняя и внешняя информация. Недостатками этого этапа является то, что информацию обычно собирают неформально – обсуждая сложившееся положение с непосредственными исполнителями и осуществляя наблюдение выполнения работ.

Регламент принятия управленческого решения в компании отсутствует. Основной метод, который используют руководители структурных подразделений – интуитивный. При этом, большинство из них имеет опыт использования только регламентной технологии, так как ранее в компании осуществлялось жесткое административное управление, при котором даже текущие вопросы решались с участием вышестоящего руководства. Возникающие проблемы постоянно обсуждались на совещаниях у вышестоящего руководства, на которых от начальников отделов требовалось озвучить проблему, высказать свое видение ее причин и предложить вариант решения. Решение принималось директором, озвучивалось в форме четких распоряжений и инструкций, которые начальники отделов транслировали рабочим и специалистам. В настоящее время от менеджеров низового звена требуется осуществить полный цикл разработки управленческого решения и принять его в окончательном варианте. Контроль за принятием решений не осуществляется, что ведет к критическим ошибкам в оперативном управлении.

Таким образом, одним из ограничений принятия эффективного управленческого решения в компании «Стройдвор» выступает недостаточная компетентность руководителей структурных подразделений.

3.3. Рекомендации по оптимизации принятия управленческих решений

Работа по оптимизации процедуры принятия управленческого решения должна проводиться по трем направлениям: 1) регламентирование процедуры принятия управленческого решения; 2) обучение руководителей структурных подразделений; 3) формирование системы контроля за процессом разработки и принятия управленческих решений в каждом подразделении – на стадии обучения управленческого персонала такой контроль должен быть поэтапным и постоянным, в дальнейшем он может осуществляться периодически.

Первым этапом оптимизации может стать формирование алгоритма поиска управленческого решения, необходимость которого тем очевиднее, чем выше уровень ответственности менеджера, и чем сложнее решаемые им управленческие и производственные задачи. Далее представлен вариант алгоритма принятия управленческого решения, который может быть положен в основу соответствующего регламента организации и может быть использован в обучении руководителей структурных подразделений.

Алгоритм принятия управленческого решения

1. Опишите проблему

Сформулируйте все, что не устраивает в сложившихся обстоятельствах: в работе компании, в работе персонала, какие результаты достигнуты и какие отклонения от плана допущены.

2. Поставьте цель

Опишите, что хотите получить, как изменить ситуацию. Цель должна быть конкретной: повысить продажи на 15%, снизить текучку кадров на 90%, завоевать 50% рынка. Чем яснее цель обозначена, и чем подробнее прописаны задачи, которые необходимо выполнить, тем проще будет принять верное управленческое решение. Если цели размытые, то разработка будет занимать неограниченное количество времени, ведь каждый участник этой работы не будет понимать, что ему необходимо делать.

3. Соберите информацию, которая имеет отношение к поставленной проблеме

Необходимо собрать максимум сведений. Какую задачу предстоит решить, что есть в распоряжении, что необходимо приобрести, какие навыки и компетенции есть у персонала, какие условия работы сопровождают движение к цели. Для этого надо подробно ответить на вопросы: чем владеет предприятие, где это находится, где и как получить дополнительные ресурсы, есть ли уже подобные проекты в компании или у конкурентов, либо в мировой практике.

Второй важный этап работы с данными – их анализ, критическое осмысление, удаление лишнего, ранжирование на главное и второстепенное. Здесь нужно сосредоточиться на том, что понадобится для работы, а что можно отсечь.

4. Разработайте несколько вариантов управленческого решения

Необходимо выбрать, как именно они будут разработаны, какая механика будет использована. Каждая цель предполагает свой метод разработки. Если метод выбран неверно, можно разработать неверный план действий, либо не разработать его вовсе.

5. Выберите и реализуйте принятое управленческое решение

В нем должны быть подробные сведения о том, кто делает, как, когда, где и что, а также с помощью чего. Выбирает и принимает решение обычно ответственное лицо, которое определяет цель, разбивает весь комплекс задач на отдельные сегменты, разделяет их между исполнителями, обеспечивает их средствами для исполнения и контролирует его реализацию.

6. Скорректируйте решение по итогам установленного периода работы

Чем быстрее вносятся изменения, тем система более управляема. Именно для этого и существует обратная связь. После начала работы по новому управленческому плану необходимо снова собрать данные, проанализировать их и скорректировать работу, учитывая методы принятия управленческих решений. В идеале этот процесс не останавливается никогда. Всегда собираются данные, всегда анализируются и всегда разрабатываются новые модели поведения.

В процессе обучения менеджеров важно проанализировать возможные ошибки при принятии управленческих решений.

Ошибки и проблемы возникают всегда, не бывает идеальных или единственно верных решений. Перечислим самые распространенные проблемы, которые возникают в процессе принятия управленческих решений:

1. Постановка неконкретной цели

Цель должна быть четкой, достижимой, измеримой, адекватной, с конкретным сроком реализации.

2. Неверное распределение времени

С одной стороны, слишком сжатые сроки ухудшают качество информации и ее анализ, с другой, если работа ведется слишком долго, теряется её актуальность.

3. Недостаточная квалификация команды

К неудаче может привести ряд факторов: самонадеянность, переоценка компетенции, пренебрежение аналитическими данными о рынке, игнорирование опыта конкурентов, неверный выбор модели принятия управленческих решений.

4. Перфекционизм

Хорошее работающее решение лучше идеального, которое постоянно разрабатывается, но не внедряется.

5. Отсутствие обратной связи

Принятый план действий нуждается в коррекции, однако часто об этом забывают, предпочитая следовать однажды разработанному регламенту. В итоге проблема усложняется, и для её устранения требуется больше ресурсов.

6. Парадоксальные ловушки

Это чисто психологическая проблема, которая мешает принимать и внедрять адекватные действия. Склонность к избыточному риску, безосновательный расчет на маловероятный благоприятный исход событий и прочие парадоксы человеческого выбора. Сюда же можно отнести и все методы управленческих решений, основанные на субъективном опыте или самоуверенности – «я считаю, что я прав», «я так хочу», «мне повезет», «главное начать, а там разберемся», «всегда так было».

Вывод по главе 3.

Таким образом, опыт компании «Стройдвор» наглядно показывает, что ключевым аспектом эффективности управления компанией является компетентность менеджеров всех уровне в принятии управленческих решений. Отсутствие в компании регламентации данного вида деятельности, неспособность руководителей осуществлять все этапы формирования управленческого решения привели к невыполнению планов производственной деятельности и к неудовлетворительным финансовым результатам. Мероприятия по оптимизации процесса принятия управленческих решений должны включать разработку регламента, обучение менеджеров и создание системы контроля данного вида управленческой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческие решения представляют собой один из способов непрерывного воздействия управляющей подсистемы па управляемую подсистему. Это творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов функционирования объекта управления и информации о его функционировании, заключается в определении цели, составлении программы и выборе способов деятельности организации по разрешению проблемы или изменению сложившейся ситуации.

Ключевыми признаками управленческого решения являются наличие цели, необходимость волевого акта со стороны лица, принимающего решение, выбор окончательного варианта из некоторого числа альтернатив.

Управленческое решение выполняет ряд важных функций. Направляющая функция подразумевает разработку принятие решения, опираясь на долговременную стратегию развития организации, конкретизацию в многообразных задачах. Координирующая функция представляет собой согласование действий исполнителей для реализации поставленных задач в заданные временные рамки. Мобилизующая функция заключается в активизации деятельности организации.