Файл: Процессы принятия решений в организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ).pdf

Принятие решения в зоне определенности формирует у руководителя состояние уверенности: точно известно, какой будет результат. Уверенность влияет на процесс оценки альтернатив следующим образом: когда результат определенной возможной альтернативы может быть достоверно предусмотрен, руководитель, как правило, выберет альтернативу с результатом, который его удовлетворяет.

Можно выделить четыре уровня принятия управленческих решений, в зависимости от процедуры принятия и используемых управленческих навыков (таблица 2).

Таблица 2

Уровни принятия управленческих решений^[14]

Продолжение таблицы 2

Для того чтобы полнее раскрыть содержание понятия управленческое решение, необходимо рассмотреть функции, которые оно выполняет.

Таких функций выделяют три^[15]:

1) направляющая – проявляется в том, что любое решение разрабатывается с ориентацией на определенную стратегию управления социально-экономической системой с учетом ее долгосрочной перспективы; при этом лучший результат достигается тогда, когда решение обеспечивает реализацию принципа «то, что выгодно организации, должно быть выгодно и каждому отдельному работнику»;

2) координирующая – определяет место каждого звена, каждого подразделения, а также каждого работника хозяйствующего субъекта в решении задач, поставленных управленческим решением, согласовывает и координирует их действия и имеющиеся ресурсы во времени и в пространстве; действие этой функции обеспечивает слаженность действий трудового коллектива, ритмичность выполнения программы, которая определена принятым решением^[16];

3) мобилизующая – заключается в том, что управленческое решение обеспечивает заданный уровень активизации и трудового коллектива, и отдельных исполнителей для достижения результатов, определенных соответствующим решением.

Следует иметь в виду, что управленческое решение только тогда даст положительный результат, когда оно обеспечит реализацию всех вышеупомянутых функций, так как недооценка любой из них может привести к несогласованности в действиях коллектива и отдельных работников, потере инициативы и даже к невыполнению принятого решения^[17].

Руководитель по определению наделен правом принятия решений. Но реализация этого права зависит от ряда условий.

Каждое должностное лицо имеет круг определенных и закрепленных в соответствующих документах полномочий – перечень вопросов, ситуаций, проблем, по поводу которых данный руководитель имеет право принимать управленческое решение. Если руководитель делегирует полномочия подчиненным, то они должны получать и право принимать в рамках этих полномочий управленческие решения^[18].

Полномочия могут определяться не только функционалом должности, но и компетентностью руководителя –это комплексная характеристика, отражающая возможность принять решение квалифицированное, обоснованное, адекватное ситуации, проблеме и возможностям организации его реализовать.

Руководитель несет личную ответственность за результаты принятого решения. Это означает, что в случае ненадлежащего выполнения, принимавший решение руководитель должен подвергнуться санкциям, предусмотренным нормативным документом.

1.2. Этапы принятия управленческого решения

Организация процедуры разработки управленческого решения является сложным, требующим внимания руководителя, комплексом работ. Поэтому для понимания и полноты необходимо обратить внимание на каждый этап, количество которых может быть различно – в зависимости от детализации процесса^[19].

Первый этап – это поиск информации, сё источников и последующая ее обработка. Информация должна удовлетворять по двум параметрам - полнота и достоверность. Если информация является недостоверной, то это может крайне негативно сказаться на принятом решении. А для того, чтобы получить полную информацию, используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап – это выделение основных целей и их детализация. Только после того, как руководитель разрабатывает цели, появляются определенные механизмы, законы, запасы ресурсов, которые непо­средственно влияют на достижение цели. Самое главное на втором этапе – определить приоритетность целей, то есть, что нужно делать в первую очередь.

Третий этап подразумевает создание оценочной системы. На данном этапе необходимо оценивать влияние изменений и, при необ­ходимости, заниматься корректировкой в процессе принятия решения.

Четвертый этап включает в себя анализ существующей проблемы. Когда руководитель получил информацию, обработал ее, выделил основные цели, он должен приступить к анализу ситуации. Суть ана­лиза заключается в выявлении факторов, которые определяют содержание и формулировку решения.

Пятый этап представляет собой диагностику ситуации. Необходимо выявить, что может помешает в достижении поставленной цели; какие факторы внешней и внутренней среды могут привести к изменению параметров ситуации и проблемы, по поводу которой принимается управленческое решение.

Шестой этап заключается в создании прогноза – что можно ожидать от проводимых мероприятий. Невозможно эффективно управлять организацией, не зная о возможностях и угрозах. Поэтому, данный этап является очень важным, он позволит руководителю убе­диться в правильности принятых решений.

На седьмом этапе предоставляется возможность создания альтернативных вариантов развития ситуации. На данном этапе необходимо использовать информацию максимальным образом, опираться на результаты проведенного анализа и оценки конкретных ситуаций. Это необходимо, так как, если часть информации не будет задействована на этом этапе, это негативным образом скажется на следующем.

Восьмой этап заключается в выборе конкретного варианта из существующих альтернатив. При создании основного варианта необходимо создать альтернативные, поскольку в процессе реализации решения могут случиться непредсказуемые ситуации. При создании альтернативных вариантов необходимо так же прогнозировать и анализировать, для того, чтобы отбросить неконкурентоспособные варианты^[20].

Девятый этап предполагает разработку возможных сценариев развития ситуации. Важнейшая задача на девятом этапе – установить факторы, изменение которых повлияет на изменение ситуации в целом. Так же, возможна такая ситуация, что изменения сценариев будет различно. Поэтому, необходимо заняться прогнозом о наличии всех возможных вариантов развития сценария.

На десятом этапе нужно провести экспертную оценку существующих вариантов. При проведении экспертной оценки можно выявить альтернативные варианты воздействия, а также их реализуемость. Стоит отметить, что экспертиза позволит ранжировать варианты воздействия. Проведение коллективной экспертной оценки позволит оценить разницу между одиночной и усредненной экспертной оценкой, узнать мнение большого числа экспертов^[21].

Двенадцатый этап подразумевает окончательное формулирование управленческого решения; его формализацию в виде локального нормативного акта; разработку плана действий, согласно которому решение будет выполняться. В плане необходимо выделить основные мероприятия, сроки выполнения, ответственных за выполнение, определить параметры итогового результата и результатов, которые должны быть получены на промежуточных этапах выполнения решения.

После того, как решение принято, необходимо обеспечить контроль его выполнения, в ходе которого выявляются основные проблемы реализации, анализируются факторы, оказавшие наибольшее влияние на результат управленческого воздействия, разрабатываются рекомендации по усовершенствованию принятия управленческих решений такого вида и по поводу аналогичных проблем^[22].

Выводы по главе 1.

Таким образом, управленческое решение составляет основу процесса управления и имеет большое значение для деятельности организации.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов функционирования объекта управления и информации о его функционировании, заключается в определении цели, составлении программы и выборе способов деятельности организации по разрешению проблемы или изменению сложившейся ситуации.

Управленческое решение должно быть всесторонне обосновано, своевременно, полномочно; согласованно с принятыми ранее решениями.

Ключевыми признаками управленческого решения являются наличие цели, необходимость волевого акта со стороны лица, принимающего решение, выбор окончательного варианта из некоторого числа альтернатив.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Методы разработки управленческих решений

Теоретическая наука способы принятия управленческих решений разделяет на два вида: формализованные и неформализованные^[23]. Выделяют еще смешанные, когда используются первые два в разной пропорции^[24].

1. Формализованные методы принятия управленческих решений

Если кратко, то формализованные методы принятия управленческих решений основаны на математическом аппарате. Основной способ работы – моделирование реальности и ее анализ.

Формализованные методы включают в себя разработку экономико-математических моделей, позволяющих обнаружить и описать части единой системы в рамках которой существует проблема. Также к ним относят экспертные мнения квалифицированных специалистов, которые могут дать обоснованные прогнозы о том, как будут развиваться события, какие факторы окажут влияние, какие явления будут влиять на события^[25].

Эти методы подходят для структурированных проблем, которые возможно разрешить на основе статистических данных и других количественных показателей.

Коротко перечислим основные группы формализованных методов принятия управленческих решений.

1.1. Статистические методы

В мире накоплено огромное множество статистических данных, которые можно применить при поиске адекватного управленческого решения. Если исходный набор данных в компании совпадает с имеющимся, то с высокой степенью вероятности, события будут развиваться также. А это значит, надо ориентироваться на аналогичный опыт^[26].

Кроме того, статистические данные могут быть получены как в ходе собственной работы предприятия, так и в ходе статистического моделирования. К данным методам относится метод статистических испытаний и последовательный анализ. В первом случае ситуация моделируется в виртуальном пространстве, во втором последовательно проверяются несколько гипотез^[27].