Файл: Корпоративная культура в организации ( Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации).pdf

В общем случае положительная корпоративная культура представляет собой сочетание личностно ориентированной, демократической, стабильной, интегрированной составляющих.

При формировании корпоративной культуры руководителю важно соблюдать баланс, отслеживать в том числе и психологический климат, складывающийся в коллективе.

Признаками и результатами отрицательного влияния корпоративной культуры могут служить:

• отсутствие личной заинтересованности в общем результате;
• высокая текучесть кадров;
• возникновение обособленных неформальных групп внутри коллектива, негативно настроенных друг к другу, и пр.[2,c.65]

1.3.Алгоритм формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если компания: изменила ассортимент товаров и услуг; вышла на новый рынок; стремительно теряет лидирующие позиции.

Шаг 1. Назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию. Это может быть сотрудник HR-службы или HR-директор, который возьмет на себя дополнительные обязанности. Если нет возможности подключить своих работников, пригласите внешних консультантов.

Шаг 2. Сделать диагностику существующей корпоративной культуры. Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят: анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры; поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации; поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры. (таблица 1.1.)[9,c.485]

Таблица 1.1.

Параметры оценки для диагностики корпоративной культуры

Шаг 3. Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации. Обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.[1,c.323]

Шаг 4. Определить цели новой корпоративной культуры. Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выяснить, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросить описать ценности организации, образ идеального сотрудника, существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего.

Шаг 5. Изменить кадровую политику организации. Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оценить, какие необходимо ввести коррективы для того, чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Шаг 6. Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности. Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например, в корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников.

Шаг 7. Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм. Разработать программы внедрения ценностей. В зависимости от масштаба нововведений и сложности разработанных ценностей, норм и правил оцените требования к программам внедрения, выберите соответствующие виды корпоративных мероприятий для развития культуры. [8,c.125]

Шаг 8. Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры. Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого использовать те же инструменты и методики, как и при диагностике культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере компании Яндекс

2.1. Общая характеристика Яндекс

Яндекс — интернет-компания, которая развивает самую популярную в России поисковую систему и интернет-портал и создаёт сервисы, помогающие людям в повседневных делах как в онлайне, так и в офлайне. С помощью сервисов Яндекса можно решать самые разные задачи: искать информацию в интернете, слушать музыку, выбирать товары и делать многое другое. Яндекс также создаёт продукты для рекламодателей и владельцев бизнеса. В основе продуктов и сервисов Яндекса лежат технологии мирового уровня, созданные командой талантливых математиков и программистов.

История Яндекса началась в начале 1990-х, задолго до появления компании «Яндекс». Компания была создана в 2000 году — через три года после запуска поисковой системы yandex.ru. Тогда команда Яндекса насчитывала 25 человек, а все данные помещались на одном сервере. Сейчас у компании есть офисы и представительства в 10 странах, в ней работают около 10 тысяч человек.[16]

Основные бизнес-направления Яндекса — поиск и портальные сервисы, сервисы онлайн-заказа такси и заказа еды, сервисы объявлений и медиасервисы, а также беспилотные автомобили. Компания постоянно ищет новые направления и проводит эксперименты, в рамках которых проверяет разные идеи и гипотезы.

Яндекс создаёт сложные трудновоспроизводимые технологии. Многие сервисы компании используют машинное обучение и нейронные сети. Нейросети применяются в поиске, в беспилотных автомобилях, для распознавания речи и изображений.

Яндекс предлагает машинный перевод с десятков языков, а разработанные компанией рекомендательные системы помогают выбирать музыку, товары, места и события — например, концерты и театральные постановки.[19]

2.2. Корпоративная культура Яндекс

Корпоративная культура «Яндекса», как и многих других стартапов, начиналась с почти семейного круга людей, объединенных общей идеей.

Корпоративная культура рассматривает в целом такие аспекты деятельности предприятия, как дресс-код, отношение к подаркам со стороны клиента, конфиденциальности информации, поведения на работе, общения с начальством, лидерства и субординации в том числе. При этом корпоративная культура может распространяться на разных участников коллектива в разных аспектах. Например, поведение руководства и нормативы, касающиеся руководителей, могут серьезно отличаться от требований к простым работникам и обслуживающему персоналу. В компании Яндекс, как в одной из самых быстрых и стремительно развивающихся в Российской Федерации, действует по-настоящему уникальная для России корпоративная культура. Учитывая небольшое время существования компании и её сферу деятельности, которая напрямую связана с необходимостью следовать за всеми трендами и соответствовать требованиям времени, внутрикорпоративная и внешняя этика могут серьезно отличаться от большинства других российских компаний. Яндекс уделяет особое внимание формированию своей репутации, как современной, развитой не только в технических вопросах, но и в сфере управления персоналом и взаимодействия с ним компании.[18]

Как и в большинстве крупных корпораций, в Яндексе имеется документ, который четко закрепляет основные принципы корпоративной культуры. Такой подход по-настоящему нужен в ситуациях, когда штат компании исчисляется тысячами людей — если небольшой бизнес может устанавливать корпоративную культуру в неформальной обстановке, то хотя бы общие принципы этики на крупном предприятии должны быть зафиксированы формально в качестве одного документа, доступного для каждого сотрудника. Такой документ в Яндексе называется «Правила деловой и корпоративной этики группы компаний Яндекса», и, как можно понять из его названия, этот документ является общим для сотен подразделений крупнейшего российского поисковика. В том числе — и за пределами Российской Федерации, ведь офисы Яндекса сейчас имеются во многих странах мира. При этом, так как корпоративная культура част касается не только внутренней среды компании, но и взаимоотношения с партнёрами и клиентами, многие современные корпорации стремятся делать этот документ общедоступным. Более того, открытое декларирование современной и клиентоориентированной корпоративной культуры позволяет использовать её в качестве дополнительного элемента рекламы и создания доверия к бренду. Яндекс не является исключением — его правила корпоративной этики действительно доступны для просмотра любому желающему. При этом сама корпорация подчеркивает, что она приветствует следование этим правилам у своих партнёров и контрагентов.

Как и большинство современных компаний, которые работают в сфере информационных технологий, Яндекс устанавливает крайне либеральные правила в своей корпоративной культуре, стремясь способствовать формированию позитивного имиджа компании в целом, и позитивного отношения к бренду и к компании у работников. В корпоративной культуре компании одним из основных принципов взаимоотношений между сотрудниками является открытость. Другим же важнейшим принципом Яндекса является свобода, которая крайне широка в сравнении с другими российскими компаниями. В целом, можно выделить следующие особенности корпоративной культуры, действительные для большинства сотрудников Яндекса:[15]

- Отсутствие дресс-кода. В то время, как во многих российских компаниях стремятся ужесточить дресс-код с целью создания презентабельного облика сотрудников, в большинстве западных корпораций подобный подход уже давно считается устаревшим и мешающим работе. Особенно это актуально для сферы информационных технологий, поэтому у работников Яндекса в своем большинстве нет абсолютно никакого дресс-кода и не предусмотрено никаких санкций за сколь бы то ни было неформальный внешний вид.

- Свобода перемещения. Работники Яндекса не только могут быть не закреплены за отдельным рабочим местом, но и обладают максимальной свободой перемещения по офису, работая там, где им это удобно на текущий момент. Такой подход упрощает внутренние взаимодействия между сотрудниками и позволяет создать обстановку, способствующую эффективному творчеству.

- Мягкая политика использования ресурсов компании. Отношение компании к действиям сотрудников на рабочем месте — важная часть корпоративной культуры. Так, например, корпоративная культура Сбербанка прямо запрещает использовать имущество предприятия в личных целях — вплоть до запрета использования интернета помимо работы и печати. Яндекс же относится к этому куда мягче и разрешает работникам пользоваться имуществом компании и для решения своих задач — устанавливая лишь просьбу делать это «в разумных пределах».

- Равноправие. Компания Яндекс прямо декларирует равноправие в вопросах трудоустройства и не обращает внимания на личные качества сотрудников, не связанные с рабочим процессом — на внешность, вероисповедание, мировоззрение в том числе. И, в свою очередь требует недопущения конфликтов на данной почве между работниками.

- Безопасность и интеллектуальная собственность. Несмотря на либеральный подход в общих вопросах, корпоративная культура Яндекса устанавливает достаточно жесткие правила в вопросах использования интеллектуальной собственности компании и ее клиентов, а также обеспечения безопасности персональных данных работников. Касательно возможного конфликта интересов в случае трудоустройства близких людей, Яндекс не устанавливает ограничений и требует сообщать о конфликте интересов только в ситуации, когда родственник оказывается прямым подчиненным или руководителем сотрудника. В целом, рабочий процесс в офисах Яндекса устроен по принципу ведущих IT-компаний западного мира. Сотрудникам, помимо достаточно высокой зарплаты и отличных перспектив карьерного роста, предоставляется также и крайне большой пакет дополнительных выгод. Это и обустроенный специально для работников спортивный зал, и большая столовая с бесплатным питанием, а также возможность бесплатного питания во многих прилегающих к офисам заведениях. Кроме этого, сами работники имеют большое количество мест для отдыха на любой вкус во время работы, а их рабочее время практически не контролируется. Яндекс стремится не обеспечивать жесткой административной структуры контроля за трудящимися, а предоставлять им свободу в том числе и в планировании рабочего времени. В конце концов, если сотруднику необходимо весь день провести за игрой в настольные игры, чтобы за один час после подготовить идеальное для компании решение — то это лучше, чем если он будет просто сидеть «от звонка до звонка». Также в компании для многих должностей доступен гибкий график и возможность работать в любое время суток, а не привязываться к конкретному времени прихода и ухода на работу. [14]