Файл: Проектирование организации (Проектирование – основа эффективного развития организации).pdf

Выполнение вспомогательных процессов происходит по мере необходимости. К ним относятся следующие:

1. планирование качества, установление стандартов качества, которые соответствуют данному проекту, и изыскание путей по их достижению;
2. организационное планирование (проектирование), установление, обследование, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношении подчиненности;
3. подбор кадров, образование команды проекта на всех возможных этапах жизненного цикла проекта, набор нужного количества трудовых ресурсов, которые включены в проект и работают в нем;
4. планирование коммуникаций, установление потребностей участников проекта информационного и коммуникационного характера [12, с.106]: кому и какого рода сведения необходимы, когда и каким образом они им должны быть доставлены;
5. идентификация и проведение оценки степени рисков, установление того, какого рода фактор неопределенности и в какой степени может воздействовать на ход реализации проекта, установление благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, а также проведение документирования рисков;
6. планирование поставок, установление того, что, каким образом, когда и при помощи кого закупать и поставлять;
7. планирование предложений, документирование товарных требований и установление поставщиков потенциального характера [12, с.107].

Упорядочение и взаимодействие процессов зачастую имеет динамический характер. Все возможные результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированными в форме плана проекта.

Процедуры разработки, документирования и согласования плана проекта направлены на достижение такого рода важнейших целей:

1. обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств по их достижению. Без четкого плана члены проектной команды говорят «на разных языках» и могут трудиться по большому количеству разных направлений несогласованным образом [13, с.217].
2. Одобрение командой краткого, однако при этом глубоко проработанного плана проекта выступает в качестве фундаментального средства контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта значит понимание и согласие с целями проекта и возможными путями их достижения;
3. обеспечение наличия формального описания необходимого размера ресурсов (времени, денежных средств, списочного состава персонала) и вех, которые необходимо достичь [15, с.1211].

Планом проекта гарантируется, что руководство, вся команда проекта и заказчик будут согласны с объемами работ, сроками и уровнем обеспечения ресурсами, которые требуются для достижения целей проекта.

Помимо этого, вехи и процедуры контроля, которые описаны в плане, устанавливают процессы согласования всего хода работ и обеспечения необходимым ресурсами;

1. являться основанием для проведения оценки и отображения прогресса. Успешность команды проекта в достижении поставленных целей может быть измерена на базе проведения сравнения фактических показателей по использованию ресурсного потенциала и достигнутых дат по завершению вех с установленными по плану [14, с.35].

Проект-менеджер несет ответственность за проведение оценки размера отклонений и решение появляющихся спорных вопросов. Очень большие отклонения и многочисленные непредвиденные препятствия могут в итоге вызвать изменения в плане.

Следовательно, процесс пересмотра плана выступает очень важным средством сохранения всего контроля над ходом проведения работ и использованием проектных ресурсов;

1. являться основанием для проведения контроля изменений. Изменения, которые могут иметь место в процессе внедрения проекта, могут затрагивать непосредственно содержание работ, их стоимость, конечные результаты по контракту, а вместе с тем функционирование проектной команды [17, с.248].

Процесс ведения контроля за изменениями является жизненно необходимым для отслеживания влияния данных изменений на результаты, бюджет и график выполнения работ [16, с.29].

План проекта является моделью, которая описывает реальный проект в различных терминах задач, ресурсов, сроков, а также затрат.

1.3. Разработка графика и бюджета осуществления проекта

Проектное инициирование представляет собой формирование цели и инициация ее необходимости. Появление необходимости внедрения проекта связано с удовлетворением необходимых потребностей. Но, в связи с нехваткой ресурсов, зачастую все потребности не могут быть удовлетворены, потому делается выбор, на основании которого происходит отбор отдельных проектов и отвержение иных[7, c. 92].

Когда происходит инициация проекта посредством работы, как в группе, так и индивидуально, проводят исследование неудовлетворительной ситуации, в последующем – методами инициации: логическими либо интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и прочее) создается основная цель проекта – товар, продукция, услуга и так далее.

Процесс проектной инициации осуществляется в два этапа: этап показа и подтверждения необходимости внедрения проекта и его реализации и фазу формального открытия.

На таком этапе осуществляется реализация таких моментов: выявление основной проектной цели; выявление предполагаемого результата; выявление средств и технологий достижения целей; выявление затрат на достижение целей; согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком; согласование задания на открытие проекта [4, c. 321]

В последующем проект отсылается руководству компании с целью его одобрения либо отказа; в случае одобрения происходит назначение проектного менеджера (руководителя) и куратора и выпуск приказа о формальном начале работ.

Когда в компании существует управленческая система стратегического уровня, то реализуется совокупность проектов развития с определением проектных целей и бюджетов, которые планируются на конкретный период.

В качестве итога рассматриваемого процесса выступает обоснование и принятое решение о целесообразности внедрения проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет [17, c. 248].

Процесс планирования проекта должен осуществляться на протяжении всего цикла осуществления проекта. То есть, на начальном стадии проектирования составляется план предварительного характера, который включает в себе лишь представление о необходимых мероприятиях для реализации проекта.

Главные шаги планирования проекта представлены в таблице 1[11, c. 178].

Таблица 1 – Основные этапы процесса планирования проекта

С целью осуществления достаточно громоздких и непростых проектов считается необходимым использование процедур вспомогательного характера при проектном планирования: планирование качества; планирование рисков и мероприятий по работе с ними; организационное планирование; планирование коммуникаций; и прочее [17, c. 248].

Следующим шагом считается формирование ИСР, представляющая собой разделение цели на более мелкие подцели и работы. Зачастую при проектном планировании применяется понятие «задача», который представляет собой работы верхнего уровня. При формировании ИСР требуется придерживаться таких принципов [14, c. 87]:

1. Работы нижнего уровня считаются методом реализации работ верхнего уровня.

2. У всякой работы-родителя может находиться несколько дочерних работ, реализация которых автоматически формирует реализацию родительской работы.

3. У всякой дочерней работы может присутствовать лишь одна работа-родитель.

4. Разбиение на составляющие работы-родителя осуществляется посредством одного критерия, которым могут являться: фрагменты проектных итогов и продуктов, уровни проектного жизненного цикла, ресурсы и функциональные виды деятельности, а кроме того, фрагменты структуры компании.

5. На одном уровне дочерние работы, которые разделяют работу-родителя должны считаться равнозначными. Как критерий равнозначности рассматриваются: размер и время осуществления работ, прочее.

6. При формировании ИСР на отдельных стадиях могут быть использованы разные декомпозиционные критерии.

7. Последовательность декомпозиционных критериев выбирается так, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Разбиение работ должно быть прекращено в случае, если работы нижнего уровня удовлетворяют таким критериям [14, c. 89]:

• ясность и понятность работ менеджеру и участникам проекта (считаются элементарными),
• понятность итогового результата работы и способов его осуществления,
• особенности времени и ответственность за осуществление работ могут быть однозначно установлены.

При разработке ИСР проекта в качестве критериев декомпозиции выступают следующие характеристики: элементы проектных итогов и продуктов, уровни проектного жизненного цикла, виды деятельности по функциональности и применяемые ресурсы, компоненты структуры компании, в пределах которой будет реализовываться проект [18, c. 72].

Следующим шагом считается формирование и согласование основных этапов проекта (вехов), согласно которым будет происходить контроль проектной реализации. Соответственно, для всякого этапа устанавливаются главные точки, то есть те результаты и сроки, которые находятся под контролем руководителя и которые не могут быть изменены без согласования.

Как правило, проект включает в себя прохождение нескольких стадий, которые реализуются конкретными исполнителями. Такой сложный процесс должен быть точно скоординирован и увязан во времени.

На этапе разработки тактики осуществления проекта устанавливается в какой последовательности будет проходить реализация работ, которые включены в структуру ИСР. Результатом такого этапа выступает построение сетевого графика. Такой график представляет информационно-динамическую модель, которая отражает взаимосвязи между работами, требуемыми с целью достижения конечной цели проекта [18, c. 75].

На сегодняшний день существует два подхода к созданию сетевых моделей. Первый поход предполагает изображение на графике работ в виде стрелок, а событий в виде вершин. Подобные модели носят название сетевых графиков. Второй подход, напротив, подразумевает изображение событий в виде стрелок, а вершин в виде работ. Подобные модели носят название сетей предшествования.

Для формирования сетевых моделей требуется установить взаимосвязанную логику работ. Причиной взаимосвязей выступают обычно ограничения технического характера (начало одних работ зависит от окончания иных). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени. Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения [11, c. 179].

Конечным шагом рассматриваемого этапа выступает проверка в сетевой модели взаимосвязей на ошибки логического характера.

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент формирования календарного плана и оценки его реализации [4, c. 202]. После формирования сетевой модели проекта происходит составления идеального графика работ по календарю, когда для всякой работы устанавливается идеальное время ее реализации. При этом не учитывают ограничения, связанные с ресурсами, а в учет берутся лишь ограничения технического характера. В результате определяется общая проектная продолжительность в идеале.