Файл: Организационная культура и её роль в современной организации.pdf

Если формирование организационной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру [11, c. 135].

На поведение сотрудников на рабочем месте влияют нормы и правила, которые сложились на различных уровнях. Корпоративная культура - это явление, которое не может существовать само по себе, так как она формируется под влиянием культуры на различных уровнях. Национальный характер, например, определяет стиль управления, принятый на большинстве предприятий в данной стране. А от командной культуры непосредственно зависит успешность выполнения заданий, которые были поручены определенным членам рабочего коллектива.

1.3 Виды организационной культуры

Зная основные типы организационных культур и их характерные черты, можно предпринимать правильные действия, которые помогут укрепить деловые связи между сотрудниками и в то же время повысят эффективность их работы. Ведь задача управления – выбрать такие инструменты и способы воздействия, которые подойдут именно этой компании и этим людям.

Сложность состоит в том, что предложено довольно много классификаций типов организационной культуры. Разные исследователи отталкиваются от разных критериев, анализируя тот или иной тип, и это вносит путаницу не только в понимание сложившейся организационной культуры, но и в диагностику ее типа. Обычно для его изучения используются опросники и тесты, которые не сориентированы на какую-то определенную типологию и тем более не учитывают их разнообразия. А значит, и результаты такого исследования могут оказаться менее полезными и полными, чем хотелось бы руководителям.

Поэтому оценка внутренней культуры должна учитывать основные классификации и типы организационных культур и быть комплексной. Это значит, что анализировать нужно и тип культуры, и уровень ее развития, и главные ценности, принятые в компании. А еще перспективы культурного развития организации. Для исследования могут использоваться аналитическое интервью и наблюдение, опросы, тесты. Такой подход к диагностике типа организационной культуры даст полную картину происходящего, покажет насколько все благополучно и что нужно изменить.

Американские ученые Камерон и Куинн занимались исследованием того, как различные предприятия достигают поставленных целей и задач.

1. Кланы – компании, которые характеризуются сплоченностью коллектива, поддерживающего единые ценности.

2. Адхократия – компания, в которой поощряется новаторский подход к решению рутинных задач.

3. Рынок – организации, нацеленные на результат. Их главные ценности – это достижение стратегических целей с помощью любых средств, имеющихся в наличии.

4. Бюрократия – стабильные организации, работа в которых четко регламентирована с помощью определенных стандартов и правил. Их основные ценности – это предсказуемость и стабильность.

В разных компаниях встречаются разные типы организационной культуры, но каждая работает как клей, который удерживает всех вместе, как одно целое. У каждой есть свои отличительные особенности, одни бывают очень полезны, другие следует изменить. Например, в «семейной» культуре все дружат между собой, но слишком мало внимания уделяют профессиональным целям и мало содействуют успеху бизнеса.

Зная основные типы организационных культур и их характерные черты, можно предпринимать правильные действия, которые помогут укрепить деловые связи между сотрудниками и в то же время повысят эффективность их работы. Ведь задача управления – выбрать такие инструменты и способы воздействия, которые подойдут именно этой компании и этим людям.

1.4 Порядок формирования, развития и изменения организационной культуры

Наиболее популярной и общепринятой моделью формирования организационной культуры является модель, предложенная в 1985 году американским социальным психологом и профессором менеджмента Эдгаром Шейном. Он предположил, что организационная культура формируется в процессе решения членами организации двух очень важных проблем - проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Решение проблемы внешней адаптации связано с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внешняя адаптация заключается в формировании «лица» организации с внешней стороны - клиентов, партнеров, поставщиков, органов власти.

В процессе решения этой проблемы достигаются согласованные членами организации представления:

• о миссии, основном предназначении организации,
• о выборе стратегии во исполнение этой миссии,
• о специфических целях и средствах их достижения,
• о профильном для компании рынке, о ее месте на рынке и предполагаемой доле рынка,
• о принципах и методах обслуживания клиентов,
• о тактике взаимодействия с конкурентами,
• об отношении с властями, контролирующими органами и местным населением.

Проблема внутренней интеграции решается путем формирования единого коллектива сотрудников, установления и поддержания эффективных отношений по работе между членами организации. Внутренняя интеграция – это видение организации глазами ее сотрудников.

При преодолении трудностей, связанных с этой проблемой формируются общие [12, c. 128]:

• язык, сленг, жаргон,
• внутренняя идеология,
• власть и статус – установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации,
• групповое поведение – границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, установление критериев членства в организации и ее группах,
• трудовое поведение – поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления», критерии распределения поощрений и наказаний,
• правила «неформальных отношений» внутри организации – внутренний «устав», определение допустимого уровня открытости на работе.

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

 Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

При формировании организационной культуры рекомендуется отказаться от следующих мер [9, c.121]:

1. административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования организационной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса;
2. назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию организационной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «организационной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы организационной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания организационной культуры надолго отказываются.

Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков организационной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

Для того чтобы осуществить изменения в формировании организационной культуры необходимо взаимодействие руководителя с менеджером по персоналу. Все изменения организационной культуры следует отражать в корпоративном кодексе предприятия. Данный корпоративный кодекс подлежит внимательному изучению всеми сотрудниками.

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Перечислим главные принципы формирования и развития организационной культуры. 

Во-первых, это свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания организационной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

 Второй принцип – принцип справедливости. Организационная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпевать изменения. Показателями, свидетельствующими о необходимости внесения изменений в корпоративную культуру, выступают следующие: увеличение текучести и абсентеизма, повышенный уровень травматизма, низкая производительность труда и ее дальнейшее падение, разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму», утечка информации, коммерческой и служебной тайн и т.п. [16, c. 139].

Ошибка большинства российских руководителей заключается в нежелании учитывать воздействие организационной культуры на эффективность управления персоналом, развитие предприятия и формирование организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации. А ведь именно характеристики организационной культуры влияют на все процессы, происходящие в организации.