Файл: Роль мотивации в поведении организации (Функции и методы мотивации персонала).pdf

Проанализируем систему обучения таможенных агентов за период с 2017 года по 2019 год. Результаты анализа приведены в таблице 4. По данным таблицы видно, что в 2019 году по сравнению с 2017 годом увеличилось количество работников, обучающихся на курсах повышения квалификации. В целом по предприятию это увеличение составило 25,0%. А по сравнению с 2018 годом осталось на том же уровне. В том числе направление на повышение квалификации служащих выросло на 50,0%, а количество специалистов, направляемых на обучение, осталось неизменным.

Таблица 4

Анализ системы обучения работников Внуковской таможни за 2017-2019 годы

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	Темы роста, %
				2018/2017	2019/2018	2019/2017
Итого обучающихся, человек	4	5	5	125,0	100,0	125,0
В том числе
Служащие	2	3	3	150,0	100,0	150,0
Специалисты	2	2	2	100,0	100,0	100,0

Кроме того, необходимо отметить, что нематериальным стимулам на рассматриваемом предприятии не уделяется внимания.

В таблице 5 приведено влияние факторов на развитие потребности работника.

Таблица 5

Влияние отдельных факторов на развитие потребностей работника

Организационные факторы	Внешние потребности работника
	Потребность в успехе	Потребность во власти	Потребность в признании
Структурные ограничения	Снижает	Снижает	Снижает
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Увеличивает
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Не отражается
Поддержка	Увеличивает	Увеличивает	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Увеличивает	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
Престиж	Не отражает	Снижает	Увеличивает
Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

---

Данные таблицы 5 свидетельствуют о наличии взаимосвязи между климатом в организации и доминированием определённой потребности и предрасположенностью для ее реализации.

Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Проблемой управления мотивацией является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

Основной вывод по результатам анализа заключается в том, что основной проблемой для исследуемого таможенного органа является отсутствие системы стимулирования по результатам труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.

2.2. Совершенствование эффективности применения методов мотивации персонала

Грамотно выстроенная система мотивации персонала Таможни будет способствовать повышению производительность труда специалистов, выстраиванию согласованной работы подразделений и достижению целей и задач организации.

Подведя итог исследований, мы предлагаем систему мотивации персонала таможни, направленную на решение следующих задач:

– оптимизация использования ресурсов компании;

– стимулирование заинтересованности сотрудников в конечных результатах своей деятельности;

– увеличение эффективности работы подразделений компании в целом и ее отдельных сотрудников (максимальное раскрытие трудового потенциала, стимулирование качества работы и инициативности сотрудников);

– обеспечение привлекательности и конкурентоспособности компании на рынке труда (и, соответственно, привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов);

---

– повышение лояльности к компании у сотрудников.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала таможни – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации на таможне.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Таблица 6

Система материального стимулирования персонала таможни

Показатели	2020 г.
Единовременное премирование, всего, тыс. руб. в том числе: - за успешную работу предприятия за год, тыс. руб.; - за выполнение дополнительного объема работ, тыс. руб.; - за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, тыс. руб.; - за разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, тыс. руб.	61,6 10,1 40,5 4 7

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

а) На основе квалификационного уровня работника установить базовую долю, которая не связана с тарифной ставкой, а демонстрирует перевыполнение или невыполнение сотрудником своих должностных обязанностей.

б) Связать систему премиальных долей или бонусов с достижением экономического эффекта в деятельности сотрудника предприятия. Автор предлагает взять за основу систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

---

1) повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли рационализаторское предложение;

2) предотвращение ситуаций, которые были способны привести к увеличению издержек;

3) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества).

г) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0÷2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

д) При определении доли дохода на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П₁, (2.1)

где П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П₁ – переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П / П₁ – ≤ 70% / ≥ 30%.

Расчетные показатели по сумме должны быть сопоставимы с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

а) Дифференциация оплаты труда:

1. менеджмент;
2. специалисты подразделений;
3. основное производство.

б) Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

в) Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

1. возможностей изменений;
2. перспектив развития изменений;
3. определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как подсистема общей системы мотивации персонала таможни.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Разработка модели эффективной системы оплаты труда – это только 50% успеха. Во многом он зависит и от правильного применения методов и процедур внедрения и ее первичного использования применительно к конкретной организации. Здесь на первое место выходят:

− вовлечение руководителей и специалистов в процесс разработки и внедрения;

---

− информирование сотрудников – проведение презентаций, использование корпоративных информационных систем, своевременное консультирование по возникающим вопросам;

− параллельное с новой системой оплаты труда введение бенефитов и льгот;

− мониторинг эффективности новой системы оплаты труда, своевременное внесение изменений в нее, определение удовлетворенности персонала новыми правилами начисления оплаты.

Заключение

Во Внуковской таможне основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.

Отрицательным качеством мотивационной среды Внуковской таможни можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а также выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Система мотивации персонала таможни отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

- Коллективный договор;

- Положение об оплате труда руководителей и специалистов таможни;

- Положение об установлении доплаты работникам таможни;

- Правила внутреннего трудового распорядка работников.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального).

В систему мотивации персонала Внуковской таможни автором предлагается включить следующие элементы:

- развитие неденежных материальных стимулов. Организации следует ослабить влияние фактора стажа на количество доступных сотруднику стимулов. Возможным решением может стать введение фактора эффективности труда, установления определенных трудовых нормативов;

- система премирования на основе учета вклада каждого работника в конченую прибыль организации. Т.е. для эффективного функционирования таможни под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль и выполнение плана;

---