Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений(Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время ключевое значение приобретает разработка теории и методов управления изменениями и нововведениями в организации, в целях их адаптации к изменяющимся условиям внешнего окружения и эффективного использования собственного потенциала.

Нововведение как экономическая категория является объектом влияния со стороны хозяйственного механизма. Предыдущий влияет на следующие процессы:

1. Создание
2. Реализация
3. Продвижение инноваций
4. Экономические отношения

Влияние хозяйственного механизма на нововведения осуществляется при помощи определенных приёмов и особой стратегии управления.

Изучение данных стратегий на сегодняшний день является очень актуальным, поскольку использование предприятиями в своей деятельности нововведений, изменений требует, это обусловлено необходимостью для эффективной работы предприятия (организации, компании) в конкурентных условиях.

Создание на предприятии эффективной системы управления изменениями и нововведениями необходимо для успешного внедрения инноваций, без негативных отзывов со стороны персонала предприятия. Именно этим обуславливается актуальность выбранной мною темы для выполнения курсовой работы.

Цель моей курсовой работы заключается в разработке предложений

по совершенствованию системы управления изменениями и нововведения на предприятии, а также рассмотреть основные вопросы по данной теме.

Для достижения поставленной мною цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть и изучить теоретические основы;
2. Рассмотреть систему планирования инноваций на предприятии ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»;
3. Предложить направления совершенствования системы управления процессом изменений и нововведений в ЧОУ ДПО Учебный цент «Ракурс».

Основные вопросы формирования эффективной организационной структуры управления функционированием экономических субъектов микроуровня, соответствующей их задачам и целям в условиях рыночной экономики, освещены в трудах целой плеяды ученых: Р. Акоффа, И. Ансоффа, Х. Виссемы, О. Виханского, С. Евсеева и т.д.

Глава 1. Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации

• 1. Сущность и содержание изменений и нововведений в процессе реализации стратегии

Процесс реализации стратегии отличается от обычного, традиционного процесса выполнения долгосрочного плана, так как это творческие действия, которые обязательно подразумевают выполнение мониторинга результатов реализации и гибкую систему коррекции в виде популярных и четких изменений. Существует только один правильный критерий для любых стратегических изменений – бизнес-успех и эффективность его достижения. (Н.К., 2007) Для более точной конкретизации рассмотрим таблицу 1

---

Таблица 1 – «Элементы управления инновационной деятельностью и характеристика»

Можно подвести итог и выделить несколько важных отличий:

1. первое важное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.
2. Второе не менее важное отличие, это этап реализации, именно на нем осуществляется активное, практическое создание основных значимых условия получение, как реализуемой стратегии, так и будущих организаций.
3. Еще одно важное отличие проявляется в том, что современный процесс реализации стратегии с изначального существования это начало выполнения уже одобренной стратегии, но старт процесса создания следующей, будущей стратегии организации.

С самого начала появления практической реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация об итогах и сразу запускает механизм осмысления этих результатов, то есть начинается действовать процесс, стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа. Исходя из этого, начало процесса реализации корпоративной стратегии, означает совершение одного цикла и одновременно начало другого цикла такого развития. Рассмотрим схему 1:

Схема 1 – «Традиционный и гибкий подход к реализации стратегии»

Рассмотрим определение стратегической рефлексии. Стратегическая рефлексия – это процесс или результат размышлений участника (игрока) о том, какие принципы принятия решений используют его оппоненты (другие участники) в рамках той информированности, которую он им приписывает в результате информационной рефлексии.

Таким образом, информационная рефлексия имеет существование только в условиях неполной информированности, а ее результат используется при принятии.

1.2 Модели управления организационными изменениями

В настоящее время существует много моделей управления организационными изменениями. Схожее в них то, что изменения рассматриваются в качестве процесса движения от состояния в данный момент, через переходный период к желаемому состоянию. Рассмотрим некоторые модели управления организационными изменениями.

1. Классика изменений – модель американского социолога Курта Левина.

Основа данной модели заключается в понимание изменений, предполагающая осознание понятия стабильности. По мнению социолога, разработавшего данную модель, данная модель позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. Курт Левин разделил процесса управления организационными изменениями на 3 больших этапа:

---

• 1. Размораживание – это последовательная реализация шагов, то есть побуждение к изменениям
  2. Движение – это выполнение заранее разработанных оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений. На данном этапе реализуются еще 2 шага:
     1. Воодушевление – это вовлечение масс
     2. Краткосрочные победы – это те победы, которые должны быть запланированы заранее^[1]
  3. Замораживание – это работа с эмоциональной памятью сотрудников, включает реализацию еще 2 шагов:
     1. Оценка результата
     2. Корректировка действий
     3. Фиксация опыта организации изменений

1. Модель переходного периода – это состояние, то есть момент времени в процессе изменений, когда аудитория порывает со своим привычным статусом.
2. Модель прорыва – это процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, оно определяется руководством организации.
3. Модель постепенного наращивания – позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

Рассмотрим рисунок 1, на котором изображены модели из пунктов 3 и 4. Изучим разницу.

Рисунок 1 – «Модели управления организационными изменениями: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации, а при оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики.

Изучив рисунок 1, можем выделить ряд преимуществ у модели постепенного наращивания:

• 1. Позволяет исключить многие ошибки при реализации перемен.
  2. Руководящему персоналу легче преодолеть и снизить противостояние и сопротивление своих сотрудников.
  3. Позволяет сократить риски принятия решений.
  4. Осуществление прорыва более эффективных способов, с наименьшим количеством негативных последствий.
  5. Выработка цели, создание видения будущего положения компании.

1. Модель «шесть шагов» - анализ стратегии, связанной с изменениями.

Данная модель состоит из 6 элементов, которые представлены на рисунке 2, все элементы данного рисунка взаимосвязаны и важны между собой.

Рисунок 2 - Модель организационных изменений «EASIER»

1. Модель семи уровней организационных изменений. Данная модель представлена на диаграмме 1.

---

Диаграмма 1 – Семь уровней организационных изменений.

Диаграмма изображает полезную модель, при помощи которой возможно подготовить структурный обзор организации, и ее основной деятельности. Данная модель устанавливает семь областей, которые отображают, как работает бизнес. Разумеется, все области должны быть взаимосвязаны между собой, для максимального достижения результата.

Подводя итог, можно сказать, что во всех моделях акцентируется внимание на переход от текущего состояния к будущему. Данный переход может быть длительным и сложным, если его не организовать соответствующим образом, то есть не выработать гибкую стратегию и тактику.

1.3 Методы преодоления сопротивления организационным инновациям

Во всем мире по статистике известно, что люди всегда сопротивляются переменам. Специалисты выделяют несколько причин сопротивления:

• 1. Слухи
  2. Страх неопределенности, неизведанности
  3. Чувство не безопасности ^[2]
  4. Угроза конкуренции, то есть страх потерять власть^[3]
  5. Отсутствие причин для изменений
  6. Недостаточное количество ресурсов
  7. Консерватизм и необходимость саморазвития

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, которые воздействуют на формирование негативной установки работникам к переменам:

• • 1. Логическое сопротивление – несогласие коллег с фактами, доводами, логикой. Данное сопротивление возникает в следствие реального времени и усилий, которые необходимы для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей.
    2. Психологическое сопротивление – основывается на эмоциях, чувствах, установках. Данное сопротивление является внутренне «логичным».
    3. Социологическое сопротивление – результат вызова, который бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

Важной и ответственной задачей, является установка причины социального явления. Но данная задача – это всего лишь предварительный этап организационных изменений. Следующей важной задачей, является необходимость в изучении обстановки, анализ отношения персонала к изменениям, обнаружение тенденций групповой динамики.

Рассмотрим несколько методов, которые помогу преодолеть сопротивление изменениям:

1. Информирование и общение, включают в себя переговоры «один на один», семинары или отчеты.
2. Помощь и поддержка, предоставляют возможность обучения новым навыкам, получение эмоциональной поддержки.
3. Участие и вовлеченность, подразумевают прослушивание мнений сотрудников, участвующих в этой стратегии, использование советов.
4. Переговоры и соглашения – это предоставление стимулов активным и потенциальным изменениям.
5. Явное и неявное принуждение – это принуждение людей смириться со стратегическими изменениями, путем скрытой или явной угрозы, или путем увольнения работника.

---

Подводя итог, можем отметить, что успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым и правильным применением целого ряда вышеперечисленных подходов в самых различных сочетаниях. Успешное осуществление характеризуется двумя особенностями:

1. Подходы с учетом их достоинств и недостатков
2. Реальная оценка ситуации

Глава 2. Управление процессом реализации изменений и нововведений в ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»

2.1 Характеристика деятельности ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»

Учебный центр работает уже 15 лет и имеет более 50 программ обучения. Учебный центр «Ракурс» предлагает профессиональную подготовку и переподготовку специалистов, в том числе с аттестацией в Ростехнадзоре в городе Ярославль, учебный центр сам заказывает и оплачивает транспорт до места сдачи экзамена (приложение 4). По результатам обучения учебным центром выдаются удостоверения или дипломы установленного образца. В учебном центре есть 3 способа обучения:

1. Очно
2. Заочно
3. С выездом на предприятие

Так же в учебном центре есть автошкола, которая предлагает учащимся выбор — ходить на традиционные лекции в автошколу, или смотреть их онлайн в режиме вебинара. Следует отметить, что каждая лекция доступна в записи.

Все учащиеся получают индивидуальный доступ к нашему онлайн порталу на котором можно изучить правила дорожного движения и пройти тестирование, а также решать экзаменационные задачи.

Срок обучения составляет 3,5 месяца. Лекции проходят два раза в неделю с 18-00 до 21-00. К распоряжению клиентов компьютерный класс, в котором можно готовиться к экзаменам в ГИБДД в любое удобное для Вас время (приложение 5).

Девиз автошколы: «Автошкола «РАКУРС» - Доверься профессионалам!»

В собственности автошколы находится парк новых, современных автомобилей. Автошкола готова проводить практические занятия не только днем, но и в вечерние часы, а также в выходные дни.

Все инструкторы перед приемом на работу проходят жесткий отбор, что гарантирует индивидуальный подход к каждому обучающемуся.

2.2 Изменения и нововведения в стратегических планах ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»

Рассмотрим каждый элемент и цель составляемого плана:

1. Введение (Цель развития). Для начала необходимо объяснить цель составляемого плана, а так же указать общее направление, в котором развивается организация.
2. Декларация о задачах организации (Миссия). Важно предоставить общую информацию о том, как фирма собирается осуществить свой план перспективного развития.
3. Краткая история и описание компании. Необходимо рассказать о создании компании, ее структуре и коммерческой деятельности.
4. Основные результаты и выводы ситуативного анализа, SWOT-анализа. Создать четкое представление о текущем положении дел в организации и ее конкурентоспособности.
5. Корпоративные задачи и стратегии. Определить общие задачи, а так же имеющиеся стратегии в организации.
6. Отраслевые задачи и стратегии. Важно указать задачи, стратегии, осуществление которых будет добиваться каждое подразделение для достижения корпоративных целей и задач.
7. Функциональные задачи, стратегии и план действий. Указать задачи, стратегии и действия каждого отдела в компании в целях выполнения корпоративных задач. Информация в виде схемы представлена в приложении 2.

---