Файл: Построение организационных структур (Сущность и основные факторы формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием).pdf

Тем самым нужно разуметь, что всякое функционирующее предприятие уже имеет собственную (вероятно не самую эффективную) организационную структуру с намеченными как функциями, так и распределенной ответственностью. Итак, всякие изменения подобного рода должны полагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным с целью, чтобы ставить под угрозу работоспособность предприятия.

Помимо того, практически во всех предприятиях происходят постоянные так именуемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, возникновением дополнительных направленностей бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы либо директора по развитию. Когда же руководитель либо собственник предприятия принимает решение о «революционных» преобразованиях, то зачастую возникающих с данной инициативой вопросов по механизмам реформирования оказывается весьма больше готовых ответов.

Отметим, что оптимальная организационная структура любого предприятия должна удовлетворять предельному количеству нижеуказанных универсальных критериев, а именно: [8, С. 4]

1) Соответствовать стратегическим целям предприятия. Разработанная стратегия выступает первоочередным документом, который назначает тип организационной структуры. В случае, если стратегические цели относятся к функциональной области, то и организационная структура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области, то в этом случае больше подходит дивизиональный тип. Также вероятен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Так, матричный тип оргструктуры выступает двухмерным. Имеются и наиболее многомерные варианты оргструктуры, когда, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные области стратегических целей.

2) Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальные связи между организационными единицами предприятия, а также связи с внешней средой нужно упразднять, дополнять, а также преобразовывать на основании осуществленного реинжиниринга бизнес-процессов. Главный критерий: «провисание» либо наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, потому как в первом случает некоторые функции остаются без ответственного, во втором - могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.

3) Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество организационных единиц должно исполнять предельное количество функций над определенной единицей продукции. Первоначально последовательность производственных операций назначается технологией производства. Но в некоторых случаях можно отыскать способы понижения производственных разрывов или посредством корректировки производственной технологии, или посредством роста количества функций, исполняемых отдельной организационных единицей.

4) Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение ведет к демотивации и конфликтам. Но нужно помнить про два важных исключения:

У рядового сотрудника предприятия может быть линейное подчинение собственному непосредственному руководителю, а так же функциональное - руководителю иной организационной единицы, с которой он связан каким-нибудь бизнес-процессом. В области функционального подчинения руководитель иной организационной единицы вправе требовать от «чужого» сотрудника исполнения назначенных действий в соответствии с определенным регламентом.

Матричная структура разумеет двойственное подчинение, однако наряду с этим по любой отдельной функции принцип единоначалия должен сохраняться.

5) Приводить к балансу нормы управляемости. В идеальном случае норма управляемости должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале - семь). Вместе с тем предприятия с огромной численностью персонала будут иметь существенное число уровней иерархии. В этом кроется одна из причин вероятного неэффективного управления на крупных предприятиях. Помимо этого, нынешние условия развития бизнеса все больше вызывают «уплощения» организационной структуры. Таким образом, весьма значимо отыскать ту грань, в результате которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы предельно плоская организационная структура.

6) Обеспечивать соответствие центров ответственности и центров принятия решений. В обратном случае будут появляться ситуации, в результате которых организационной единицы, которые отвечают за исполнение тех либо иных функций, не будут иметь достаточно полномочий с целью, чтобы воздействовать на их корректное выполнение.

7) Иметь неизбыточность входящих/исходящих информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления либо нерелевантные заполняемые формы ведут к лишней бюрократии, при этом как усложняя, так и повышая время исполнения некоторых функций, не принося тем самым дополнительной полезности.

8) Позволять при надобности децентрализацию. В некоторых случаях передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не выступает обоснованным. Таким образом, отдельные функции некоторых организационных единиц могут быть децентрализованы. В результате проектирования организационной структуры нужно учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры необходимы с целью полноценного функционирования корпоративного центра.

9) Подходить под проект разработки мотивации. Зачастую проектом, который следует за оптимизацией организационной структуры, выступает проект формирования эффективной системы мотивации. В этом случае, матричная, а тем более дивизиональная организационная структуры выступают более удобными с целью исполнения этой задачи.

10) Учитывать специфики как внешней, так и внутренней среды предприятия. В качестве более ярких, однако, не исчерпывающих можно выделить следующие.

Степень конкуренции на определенном рынке. В случае ели конкуренция не высокая либо предприятие занимает монопольное положения, то нет никаких ограничений по типу организационной структуры. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать иным по качеству продукции посредством того, что в этом типе организационной структуры не имеется ответственного за конечный результат производственной деятельности.

Надобность быстрого реагирования на изменения внешней среды. В этом случае дивизиональные и матричные структуры располагают преимуществом перед линейно-функциональными по оперативности принятия решений посредством наименьшего количества уровней иерархии.

Направленность на результат либо на исполнение функций. В первом случае организационная структура предприятия может быть всякого типа за исключением линейно-функционального.

Наличие проектов внутри предприятия. Проектная деятельность, скорее всего, потребует формирования матричной структуры в той части организационной структуры, которой она касается.

Технологическая сложность производимой продукции. Если разнообразные продукты предприятия проходят через огромное число однотипных операций, то с точки зрения полезности эффекта масштаба наиболее выгодной окажется линейно-функциональная оргструктура. [6, С. 23]

Корпоративная культура. Лишь в случае развитой корпоративной культуры можно полагаться на эффективное внедрение дивизиональной, а тем более матричной организационных структур. В обратном случае единственно эффективной может оказаться линейно-функциональная организационная структура с четким описанием регламентов как горизонтального, так и вертикального взаимодействия.

Авторитарный стиль управления. Если на предприятии исторически сформировался авторитарный стиль управления, оптимальным образом подходящий линейно-функциональной организационной структуре, тогда переход к матричному управлению вызовет дополнительных координирующих усилий.

Критическое положение с издержками. В случае если издержки предприятия выступают особенной областью внимания, тогда нужно иметь в виду, что менее затратной с точки зрения управленческих издержек выступает линейно-функциональная структура.

Экономическая нецелесообразность перехода к новой организационной структуре. В случае если процесс перехода к новой организационной структуре может отрицательно сказаться на экономической деятельности предприятия, либо управленческие издержки новой организационной структуры не выступают допустимыми в определенный момент, тогда эта организационная структура должна быть соответственно доработана.

1.3 Современные методы улучшения организационных структур управления

Процесс улучшения организационной структуры предприятия или группы предприятий состоит из трех ключевых этапов, на всяком из которых исполняется целый ряд работ таких как: [15, С. 81]

а) диагностика;

б) разработка новой организационной структуры;

в) реализация надобных преобразований.

Так, в зависимости от масштабов изменений перечисленные процедуры могут исполняться итеративно. Раскроим более подробно любой из этапов.

Диагностика. Цели осуществления организационной диагностики представляет как раскрытие, так и формализацию существующих проблем в организационной структуре предприятия, первичный анализ причин их возникновения и направлений устранения.

В основном, в результате инициирования процесса реорганизации проблемы, необходимые решения, уже назначены, однако причины, их вызывающие, еще не определены. С целью их раскрытия применяются такие инструменты как: [24, С. 385]

- анализ организационной структуры и штатного расписания, в процессе которого изучается целесообразность имеющейся схемы управления и штатный состав предприятия;

- исследование организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о целесообразности распределения функций согласно как подразделениям, так и сотрудникам. Тем самым, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и иная регламентная документация;

- оценка персонала, которая предусматривает исследование основных компетенций работников, а также их соответствие предъявляемым предприятием требованиям.

Так, результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются раскрытые в организационной структуре проблемы, причины их появления, мероприятия по устранению.

Разработка новой организационной структуры. Задачей этого этапа выступает формирование модели целевого состояния предприятия, которая была бы более адекватна новым условиям функционирования. При этом целевое состояние организационной структуры находит собственное отображение в проектах организационной структуры, штатного расписания, организационно-функциональной модели; плане осуществления изменений; перечне регламентирующих документов, которые нужно разработать или изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Тем не менее, непосредственное наполнение этих документов, выступающих результатом как сложной, так и кропотливой аналитической деятельности специалистов, значительным образом зависит от целей осуществления, как преобразований, так и организационных проблем, которые нужно решить.

Несомненно, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в процессе которой всесторонне исследуются как достоинства, так и недостатки разработанного документа.

Преобразования. Осуществление организационных изменений представляет более критичную стадию процесса, потому как собственно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую оптимальную идею.

Имеется целый ряд принципов, основываясь на которые возможно как эффективно, так и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к осуществлению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация имеет в виду деятельное участие в ходе высших должностных лиц предприятия. [16, С. 79]

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большое количество людей воспринимают изменения отрицательно, во всяком случае, поначалу. Таким образом, среди сотрудников нужно вести "просветительскую" работу, при этом разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и ликвидируя недопонимание со стороны персонала. Помимо этого, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, нужно оповестить последних о текущих изменениях.