Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Организация).pdf

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в форме:

- долгосрочные планы: где показатели прошедшего периода по принципу "будущее будет лучше прошлого" реализуются в программах действий, бюджетах, планах прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегические планы: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели связаны, чтобы сформировать стратегию.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только оставались согласованными в течение длительного периода времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было изменять и переориентировать.

Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая много усилий на формальное планирование. Кроме того, само по себе стратегическое планирование не гарантирует успеха.

Стратегическое планирование характеризуется следующими положениями.

. Небольшой плановый отдел корпорации (менее 6 человек) дополняется планированием более низкого уровня.

. Планирование возраста функционирует даже в крупнейших корпорациях

. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Организация как процесс-это функция координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административное управление предполагает определение структуры компании, установление взаимоотношений и распределение функций между подразделениями, предоставление прав и установление обязанностей между работниками исполнительного аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными в плане, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, входящих в состав организации фирмы.

Основные проблемы, возникающие при развитии управленческих структур: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур принятия решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение множественности, дублирования функций и информационных потоков. Главная задача здесь-повышение эффективности управления.

Организация как процесс является функцией координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:

. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

. Делегирование полномочий.

Контроль

Контроль - это систематический контроль за выполнением планов, планов и результатов хозяйственной деятельности, обеспечивающий обратную связь с помощью информации с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (Бухгалтерский учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (Анализ), работой по диагностике и оценке развития процессов и достижению их целей. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и внесения корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля руководитель выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по исправлению отклонений от цели и Плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. В первую очередь это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется тогда, когда работа уже ведется и обычно осуществляется в форме контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль осуществляется после завершения работы или истечения отведенного на нее времени.

Текущий и конечный контроль основан на обратных связях. Системы управления в организациях имеют открытую обратную зависимость, так как руководитель, являющийся внешним элементом по отношению к системе, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы. Процесс проверки состоит из трех отдельных этапов: первый этап процесса проверки-это установление стандартов, т. е. конкретных, измеримых целей с ограничениями по времени. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определяются в процессе планирования.

На втором этапе-сравнении показателей эффективности с этими нормативами-определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только значительные отклонения от указанных норм должны приводить в действие систему управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной.

Третий этап-измерение результатов-обычно самый хлопотный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Мониторинг эффективен, если он является стратегическим, ориентированным на результаты, своевременным, гибким, простым и рентабельным.

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что именно должна выполнять организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений осуществляется эффективно, то руководитель имеет возможность перевести свои решения в действие, применяя основные принципы мотивации.

Мотив - это стимул, повод для деятельности. Способствовать обогащению деятельности, идеи ... воля, знание, определение размера вознаграждения путем увязывания его с результатом деятельности, а также вы-выявление системы человеческих ценностей, удовлетворение потребности во власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательную и процессуальную. Содержательные теории мотивации в первую очередь пытаются выявить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории предметной и процессуальной мотивации, необходимо сначала изучить смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности-это сознательное отсутствие чего-то, что вызывает побуждение к действию. Потребности-это мотив для действия. Потребности могут быть удовлетворены вознаграждением. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (ощущение успеха в достижении цели), полученные через саму работу. Содержательные теории мотивации в первую очередь пытаются выявить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу, существует пять основных типов потребностей: физиологические, безопасность, социальные, успех, самовыражение. Теории процессов рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбрать конкретный тип поведения. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но полагают, что поведение людей определяется не только ими.

Существуют три основные процедурные теории мотивации: теория ожиданий, Теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения цели за этот счет. Мотивация является функцией факторов ожидания "затраты труда-результаты", ожидания - "результаты-вознаграждение" и валентности (т. е. относительной степени удовлетворенности). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения низки.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического стресса. В общем, если человек считает свою работу недооцененной, он сократит затраченные усилия. Если он считает свою работу переоцененной, то, наоборот, оставит затраченное количество усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на предположении, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и представлений работников о справедливом вознаграждении. Эффективность работы сотрудника зависит от его усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от его оценки своей роли. Сумма затраченных усилий зависит от оценки сотрудником величины вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, продуктивность продолжает удовлетворение, и вовсе не случайно, как полагают сторонники теории человеческих отношений.