Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях ).pdf

Поведение сотрудника в сложной, разносторонней, меняющейся системе организации реализуется по специфическим законам, принципам, правилам и нормам. Без подобного соответствия крайне затруднительно осуществлять эффективное управление.

Основным моментом в такой ситуации является определение индивидуальных интересов членов того или иной организации с помощью анализа актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности, а также организационных интересов, закрепляемых в миссии, целях и задачах функционирования организации. Их совпадение или отличие позволяет определить результативную эффективность или неэффективность организационной системы в целом [3, c.44].

Ключевым моментом в данном случае становится определение индивидуальных интересов членов организации (через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (формализуемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности организации). Их совпадение или разность и определяет в конечном итоге эффективность или неэффективность всей организационной системы.

Итак, каждое звено структуры управления является определенным единством задач управления, ресурсов, необходимых для их выполнения, а также исполнителей поставленных задач.

Важное значение в принятии управления организацией в современных условиях занимает руководитель, или менеджер. На качество его работы оказывают воздействие в комплексе немало факторов:

- потенциал персонала;

- способность персонала осуществлять закрепленные за ним обязанности;

- средства производства;

- социальные аспекты работы персонала;

- культура организации [3, c.14].

Итак, эффективность управления – это ключевая характеристика совершенствования управления организацией в современных условиях, определяемая сравнением результатов управления и ресурсов, затраченных на реализацию этих результатов.

Системная эффективность зависит от степени рациональности организации управления, т.е. от состава и числа звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления зависит от качества организационной структуры, процессов управления.

Управлять организацией в настоящее время жизненно необходимо, потому что малейший недосмотр за внутренними процессами или событиями внешней среды может привести к необратимым последствиям – потере прибыли, утрате рыночной ниши среди конкурентов, уходу клиентов и пр.

---

2. Анализ исследования на примере ООО «София»

• 1. Краткая характеристика организации

ООО «София» является малой организацией, ведет свою деятельность в сфере товаров, объединяет 2 продуктовых магазина самообслуживания. На рынке фирма существует с июля 2014 г.

Положение, занимаемое на рынке довольно неустойчиво и находится в зависимости от ряда факторов. Доля на рынке невелика, поскольку имеет место огромная конкуренция. Она связана с тем, что некоторые организации распространяют свои магазины где только можно, скупая все.

Изменения в экономической и социальной сфере напрямую воздействуют на ООО «София», будь то экономический кризис или зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Изменения отражаются прежде всего на прибыли организации.

Одна из целей стратегии ООО «София» заключается в отстаивании собственных существующих позиций на рынке.

На самом деле организация не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет отстаивание позиций, вероятно в дальнейшем возможно развитие организации.

В ООО «София» имеет место достаточно сильная организационная культура:

• способность к командной работе;
• тип управленческой роли;
• тип организационной культуры
• способ социализации.

В ООО «София» применяются простые технологии, в частности, компьютеризация.

Подчиненных во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки довольно высокий.

Имеется два уровня управления – генеральный директор и директор, шесть подразделений – бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. В Приложении А показана схема системы управления ООО «София».

Широкий диапазон контроля. Степень формализации невелика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё очень четко распределено. Содержание товара и выкладка – стандартны.

Управление в большей степени занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнерских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом осуществляют другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, ввиду чего самостоятельно их выполняют.

---

Предвидеть обстоятельства, заставляющие ООО «София» снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь сотрудника, порчи товара и т.д.

Далее необходимо рассмотреть внутреннюю среду ООО «София».

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников – 15 человек; текучесть кадров – низкая; стоимость рабочей силы – 44 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности сотрудников – потребность в достойной заработной плате, в хороших условиях труда, в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

• 1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).
  2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.
  3. Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:
• управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;
• управление персоналом в части обучения и переподготовки; учет образования, умений и навыков сотрудников;
• планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;
• учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников [5, c.24].
  1. управление персоналом в части подбора:
• автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);
• учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;
• проведение собеседований;
• автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
• формирование приказов о приеме сотрудника;
• оценка эффективности мероприятий по подбору персонала [7, c.34].

Способности и интересы высшего руководства:

---

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
• способность устанавливать и контролировать дисциплину;
• стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;
• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
• отдача четких однозначных указаний и распоряжений;
• регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
• системный подход к анализу работы;
• создание эффективной обратной связи;
• защита персонала организации от внешних угроз;
• поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
• установление системы оценки работы и критериев успеха [9, c.22].

Фирменная культура – предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж фирмы – отсутствует.

Организация системы коммуникаций – производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность - неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

2.2 Цели организации и требования к ним

1. Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

---

Сфера работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

2. Требования к целям:

• цели должны быть достижимыми.
• цели должны быть гибкими.
• цели должны быть измеримыми [9, c.65]. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности [11, c.54];
• цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

---