Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Роль и место менеджмента человеческих ресурсов в системе управления предприятием).pdf

Структура работников по категориям персонала характеризуется преобладанием категории рабочих (69%), что связано с особенностями технологического процесса, специалисты составляют 14%, руководители 9%, служащие 8%.

О качестве управления персоналом на предприятии свидетельствует в первую очередь данные о движении персонала, в частности коэффициент оборота по приему кадров, коэффициент текучести и коэффициент по выбытию кадров.

Таблица 3

Движение кадров ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 годы

Как видно из таблицы, на предприятии за анализируемые периоды наблюдается тенденция уменьшения прогулов и нарушений трудовой дисциплины, о чем свидетельствуют данные по уволенным по данной статье. Коэффициент по выбытию имеют тенденцию к снижению, коэффициент оборота по приёму имеет тенденцию роста.

Помимо анализа структуры численности персонала необходимо произвести анализ эффективности использования трудовых ресурсов, показатели которой отражены в таблице 4.

Таблица 4

Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 гг.

Таким образом, видим, что среднегодовая выработка на одного работающего снижается, как в 2017 году на 47,7 тыс.руб., так и в 2018 году на 71,4 тыс.руб., среднегодовой темп роста составил 95,3%. При этом заработная плата работников предприятия увеличивается, среднегодовой темп ее роста составил 107,7%. Следовательно, трудовые ресурсы и фонд оплаты труда на предприятии используются не эффективно, поскольку темп роста выработки должен превышать темп роста заработной платы.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала).

Таблица 5

Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Прибыль на одного работника выше прибыли предыдущего года на 3,07 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

1) рентабельности продаж: 0,37/100×1×1526,8= 5,65тыс.руб.

2) производительности труда: -71,4× 1×3,64/100 = -2,6 тыс.руб.

Таким образом, прибыль на одного работника увеличилась за счет роста рентабельности продаж и снизилась за счет снижения производительности труда. Следовательно, несмотря на рост рентабельности персонала, производительность труда снижается, поэтому нельзя сказать об эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Подводя итог, можем сделать следующие основные выводы:

1) анализ прибыльности и рентабельности показал, что предприятие работает с прибылью. Однако чистая прибыль в 2018 году показала снижение показателей по сравнению с 2017 годом.

Показатели рентабельности имеют отрицательную динамику, что характеризует неэффективность хозяйственной деятельности организации в исследуемом периоде.

2) анализ трудовых ресурсов выявил неэффективное их использование, т.к. производительность труда падает, заработная плата при этом растет.

3) анализ эффективности использования основных средств так же показал снижение фондоемкости и рост фондоотдачи. Однако однозначно сказать об эффективности использования основных средств нельзя, т.к. предприятию пришлось отказаться от части основных фондов в 2018 году.

4) анализ материальных ресурсов показал снижение эффективности их использования, т.к. материалоемкость производства растет, материалоотдача падает, следовательно, имеет место неэкономное использование материальных ресурсов.

Общий вывод по результатам анализа: следует признать работу ООО «СКБ Факел» неэффективной по итогам 2018 г. В качестве основного направления работы в условиях кризиса, необходимо сделать упор на кадровую работу.

Кроме того, необходимо признать неэффективной работу управленческого персонала в организации. Управленческие расходы по итогам 2018 года выросли на 51%, при этом эффективность управления остается на низком уровне.

Среди проблем развития управленческого персонала в ООО «СКБ Факел» можно выделить следующие:

- отсутствие стратегического планирования развития управленческого персонала;

- низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала;

- финансирование в развитие управленческого персонала практически отсутствует;

- уровень развития корпоративной культуры остается на низком уровне.

2.3. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «СКБ Факел»

Для увеличения эффективности использования персонала предприятия необходимо использовать действенные меры по воздействию на работников, которые должны складываться в стройную систему управления персоналом организации.

Основными целями и задачами политики управления персоналом ООО «СКБ Факел» должны стать:

- создание конкурентоспособной организации, нацеленной на успешную реализацию поставленных задач, имеющей стабильный кадровый состав, развитую корпоративную культуру, возможности для максимального раскрытия человеческого потенциала;

- внедрение прозрачной и понятной системы корпоративного управления, системы мотивации, системы справедливого материального стимулирования работников Общества;

- создание системы оценки трудового участия каждого работника в достижении поставленных целей, системы оценки профессионализма, достижения стабильно высоких результатов, приверженности ценностям Общества, как системы гарантии служебного роста и продвижения по карьерной лестнице;

- построение такой системы управления персоналом, при которой ООО «СКБ Факел» стал бы привлекательной компанией на рынке труда г. Томска;

- разработка и применение локальных нормативных актов, документов, правил в строгом соответствии с действующим законодательством.

В качестве методов достижения поставленных целей можно предложить следующие:

- формулировка и доведение до сведения всех работников стратегических направлений развития Общества с целью понимания каждым предъявляемых к нему требований, как личностных, так и профессиональных;

- проведение оценки имеющегося персонала и по сводным результатам определение расхождения между желаемым и существующим профессиональным уровнем работников;

- анализ образовательного состава работников Общества и разработка плана мероприятий по обучению, повышению квалификации, совершенствованию образовательного уровня каждого конкретного работника;

- проведение ротации кадров, комплектации кадрового состава Общества более профессиональными кадрами;

- разработка параметров корпоративной культуры, корпоративного стиля, имиджа как компании в целом, так и каждого отдельного сотрудника;

- разработка системы стимулирования труда работников Общества, как морального, так и материального.

Таким образом, в общем направления работы с персоналом в ООО «СКБ Факел» можно представить в виде следующей схемы (рис. 2).

Рисунок 2 – Схема управления персоналом ООО «СКБ Факел»

Ядром кадровой политики Общества является личность работника, значение его мотивационных установок, умение службы управления персоналом активно влиять на них, развивая и направляя их на реализацию основной производственной задачи Общества

В условиях кризиса качество кадрового состава играет одну из ключевых ролей успешной деятельности предприятия. Поэтому, одним из направлений новой кадровой политики организации станут изменения в системе подбора персонала.

Необходимо на собеседовании с кандидатами производить их тестирование. Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки.

Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы необходимо разрабатывать совместно с руководителем организации и начальником соответствующего отдела, в котором имеется вакансия. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает потенциальный руководитель кандидата. Объективность данного метода может достигать 80%.

В последние годы во многих развивающихся организациях применяют такой вид отбора персонала, как brainteaser-интервью. Данный метод позволяет определить наличие аналитических навыков у соискателя и показывает уровень его креативности и развитости мышления.

Метод заключается в решении соискателем задачи на логику. Ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Оригинальный ответ будет свидетельствовать о нестандартном мышлении и способности решать нестандартные задачи в своей работе.

Сотрудники, которые обладают данными качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития организации.

Обучение и развитие уже имеющегося штата сотрудников является такой же важной задачей в борьбе за качество персонала.

Положительно на производстве скажется обучение персонала начальниками отделов. Огромным преимуществом данного вида обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только теории, но и практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организации на переобучении сотрудников. Начальники отделов, в свою очередь, получат возможность дополнительного заработка, что позитивно скажется на их настроении.

Знания и навыки персонала не должны устаревать. Учебные материалы необходимо постоянно обновлять. Наиболее благоприятными условиями для увеличения эффективности корпоративного обучения является корпоративная культура обучающейся организации. А целью системы обучения является превращение собственной организации в самообучающуюся компанию.

Помимо классического вида обучения (лекции и практические занятия) необходимо ввести в организации такие методы, как деловые и ролевые игры - кейс-методы.

Кейс - это некоторая смоделированная ситуация, приближенная к реальной профессиональной деятельности. Она позволяет задействовать и проявить у работников определенные профессиональные навыки.