Файл: Команда проекта, роли и функции членов команды (Анализ команды проекта на примере ООО «Триал маркет»).pdf

Основные принципы проектного управления.

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.^[15]

Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.^[16]

Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.^[17]

Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.

Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.

Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.^[18]

Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.

Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.^[19]

В современном обществе информационные системы развиваются стремительно, а актуальной задачей становится создание интегрированных систем управления. Это связано с тем, что зачастую появляется необходимость охватить автоматизированными системами все сферы деятельности предприятия.

Этапы задачи при автоматизированном проектировании:

- Корректировка запланированных событий на всех уровнях (на детальном и на укрупненном).

- Мониторинг процессов, то есть контроль выполнения задач процесса.

- Сбор информации о выполнении проекта.

- Производство плана в проекте. Подразумевается планирование проекта в целом (составление сетевого и календарного графика, формирование работ), распределение ресурсов внутри проекта.

- Составление плана процессов. Детальное распределение ресурсов, планирование конкретной работы.

- Контроль выполнения проекта.^[20]

Современный этап развития общества характеризуется стремительными изменениями, происходящими в различных областях человеческой деятельности. Успех страны, отрасли, предприятия или отдельно взятого человека сегодня во многом зависит от способности быстро адаптироваться к происходящим изменениям и возрастающим требованиям внешней среды. Таким образом, для планирования и успешной реализации своей деятельности уже недостаточно старых методов управления. Именно этим объясняется появление и широкое распространение в последнее время новых, но уже доказавших свою эффективность, методов управления.

Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

Проектный менеджмент представляет собой также методологию организации, планирования и координации использования, человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.

В странах рыночной экономики стандарты и методы управления проектами получили широкое распространение при осуществлении самых разнообразных программ - от строительства небольшого объекта до космических проектов и государственных реформ.^[21]

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности, позволяющей грамотно разрабатывать и эффективно осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.^[22]

Проектно-ориентированный подход позволяет не только понять, что мы должны сделать, какие хотим получить результаты, но и определить, кто для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить работы и, наконец, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?»

По данным Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20-30 % времени и около 15-20 % средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.^[23]

По оценкам ведущих международных экспертов широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%.

Система проектного управления деятельностью предприятия обеспечивает следующую функциональность:

1. Ведение проектов:

- классификации проектов,

- структурирование проектов, задание иерархии задач по проектам, предполагаемых сроков выполнения задач,^[24]

- определение организаций и подразделений, ответственных за проект и отдельные задачи проекта,

- назначение руководителя проекта и основных исполнителей с указанием их роли в проекте и возможностью задания уровней доступа исполнителей по вводу данных и просмотру отчетности,

- определение различных статусов проектов, задающих ограничения на ввод определенных данных по проектам,

- определение схем утверждения проектов и/или смены статусов проекта.

1. Учет затрат по проектам:

- классификация затрат (категории, типы затрат),

- ввод затрат и импорт затрат из других модулей,

- учет косвенных затрат по проекту.

1. Анализ затрат:

- ввод бюджетов проектов,

- сравнение затрат с бюджетом.

1. Учет капитальных проектов^[25]:

- ввод строящихся основных средств,

- сбор затрат на строительство основных средств.

1. Управление контрактами (договорами):

- ведение договоров,

- управление и контроль исполнения договоров по проектам.

1. Выставление счетов по проектам:

- правила выставления счетов,

- выставление счетов-фактур заказчикам.

1. Анализ доходов:

- ввод бюджета дохода,

- сравнение бюджета дохода и факта.

1. Управление ресурсами:

- планирование сотрудников на проекты,

- учет времени и затрат сотрудников на проекты.^[26]

Вывод. Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области различных социальных, экономических и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.

1.2 Место команды в проектной организации

Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа.^[27]

Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено. Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято.

Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям. Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений. Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.^[28]

На представленной ниже схеме поступательно изображены шесть этапов схемы стартовых взаимодействий. На ней представлены все возможные участники проекта. Куратор для себя и кандидата на PM уточняет цели проекта. Кроме того, менеджер к моменту окончания шестого шага должен уяснить три непростых момента: содержание, ограничения и риски решения рассматриваемой задачи. Еще он должен осознать, каковы его мотивация и полномочия. В данный момент можно считать, что постановочная фаза задачи развития бизнеса завершена.

Рисунок 1 - Упрощенная схема взаимодействия в проектной деятельности^[29]

Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех. Далеко не все участники проекта определены. Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников.^[30]

Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.^[31]

Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.

В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).