Файл: Организационная культура в региональном государственном управлении (Понятие организационной культуры).pdf

Системообразующий фактор формирования коммуникативного типа организационной культуры государственной службы – открытость государства, социальная ориентация его политики. Лишь открытые системы, которые взаимовыгодно обмениваются со средой ресурсами, способны к развитию и прогрессирующей самоорганизации. Организационная культура государственной службы, формирующаяся в этих условиях, превращает ее из средства «исполнения полномочий государственных органов» в социально–организационный эффективный институт.

В этих условиях возрождается со стороны общества доверие к государственной власти и, естественно, растет престиж (авторитет) в общественном сознании государственной службы, что, по утверждению каждого второго респондента, нужно, прежде всего, для формирования организационной культуры нового типа [26, с. 137].

Факторами ее становления служат следующие основные компоненты системы:

– личный пример руководителей, которые соблюдают принятые организацией нормы поведения, поддерживают нормы и ценности государственной службы; воспитание высоконравственных качеств государственных служащих [28, с. 452];

– отбор и продвижение кадров государственной службы согласно ценностям государственно–служебных отношений;

– стимулирование разработки и освоения персоналом новых организационных технологий;

– введение в программы обучения госслужащих учебных тренингов по организационной культуре [5, с. 26];

– стимулирование наградами и привилегиями работников, которые поддерживают ценности государственной службы;

– помощь новым сотрудникам в адаптации на государственной службе и замещение вакантных должностей только по конкурсу;

– совершенствование базы нормативно–правового регулирования государственной службы.

Таким образом, становление российской государственной службы в условиях радикальных социально–экономических и политических реформ сопровождается формированием новой ее организационной культуры. Этот процесс происходит под сдерживающим влиянием самообразовавшихся и воспроизводимых социогенетически в процессе дестабилизации государственных устоев элементов государственно–служебных административно–бюрократических отношений [11, с. 24].

Ускорение процесса зарождения в государственной службе организационной культуры нового типа, которая соответствует миссии правового, демократического и социального государства, обеспечено может быть на основании стратегий, включающих процесс социальной динамической организованности, в котором актуализируется основной потенциал конструктивного самодвижения – синергийное сопряжение интересов социальной системы и индивидов в континууме их длящегося становления.

Глава 2. Исследование организационной культуры в региональном государственном управлении

2.1. Особенности управления организационной культурой в региональном государственном управлении

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно–культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Для региональных органов власти при управлении собственными трудовыми ресурсами будет иметь значительную пользу использование функции организационной культуры, для достижения цели существования органа, к данным функциям можно отнести [6, с.124]:

1. Познавательная функция — направлена на реализацию личностных мотивов служащего, его любознательность, склонность к самоанализу и развитию, научным исследованиям.
2. Целеобразующая функция — направлена на формирование у региональных государственных служащих взглядов и отношений к жизни, а также правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Человек выбирает и осваивает ценности посредством чувства идентичности к той или иной группе, которая влияет на данный процесс.
3. Коммуникационная функция — направлена на создание эффективных коммуникационных потоков для взаимодействия и единообразности анализа любого вида деятельности посредством тех ценностей и норм делового поведения, которые познал служащий при функционировании в пределах органа власти. Данная функция развивает у кадрового состава чувство вовлеченности в деятельность органа власти и удовлетворяет потребность в информации.
4. Нормативно–регулирующая функция — направлена на взаимную идентификацию служащего и органа власти, развивает чувство приверженности, а также задает регулирующие нормы поведения совокупностью рабочей силы, позволяя управлять им и влиять на него.
5. Мотивирующая функция — направлена на усиление стимулирования служащего к росту качества оказанных им услуг для граждан и активизации его деятельности для увеличения собственного вклада в общий результат функционирования регионального органа власти. Одобряемые служащими миссия, цели, коммуникации являются мощным инструментом мотивации трудовой деятельности.
6. Инновационная функция — направлена на устойчивое экономическое положение регионального органа власти, его самообеспеченность, привлекательность сотрудничества с ним для инвесторов и населения посредством внедрения инновационных процессов.
7. Стабилизационная функция — направлена на развитие в региональном органе власти социальной стабильности, сплоченности коллектива.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Для регионального органа власти наиболее характерны бюрократическая и клановая организационные культуры, которые наиболее сильно проявляются при диагностике социальной обстановки в органе [12, с. 66]. Формирование клановой культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер [10, с. 205]:

1. Осуществление так называемого символического руководства, то есть создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы органа власти и преследуемых им целей. В органе власти, особенно региональном, должен сформироваться имидж руководителя в образе «старшего брата, родителя» – то есть служащие должны воспринимать его как доверительное лицо, которое о них позаботиться, защитит и поможет в решении проблем, как профессиональных, так и личных.
2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм – в региональном органе власти должны быть сильные ценности по удовлетворению нужд общества, которые разделяет вся совокупность служащих разделяет весь персонал проецируя их на себя в качестве личных ценностей.
3. Создание и расширение в организации локальных элементов, на которые распространяются определенные ценности.
4. Изменение поведения служащих через переживание реальных успехов регионального органа власти при достижении показателей, характеризующих высокую эффективность – служащие воспринимают коллектив органа власти как семью, поэтому нарекания в сторону органа власти, лично воспринимаются служащими, они гордятся служением обществу или сильно переживают за неуспешное выполнение государственного задания.
5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

Важное значение для формирования организационной культуры имеет обмен информацией – это использование многообразных форм передачи информации для создания образа регионального органа власти среди населения и других властных структур и широкое информирование граждан о политике, целях и оказываемых услугах.

Для того, чтобы успешно функционировать в условиях сформовавшейся организационной культуры служащие должны подбираться с учетом описания идеального служителя народу, характеристики которого максимально подходят особенностям культуры. К тому же подбор персонала с учетом эталона обеспечит высокую производительность труда и максимальную удовлетворенность трудом у трудового коллектива, а также сократит процесс адаптации. Для клановой культуры идеальный служащий обладает следующими характеристиками [20, с. 27]:

1. Для него крайне важны сплоченность коллектива, сопричастность, взаимовыручка среди коллег – преобладает социальная ориентация.
2. Он имеет желание работать в команде, а также разделяет мнение о том, что члены команды сами решают каков будет состав коллектива. Прием или уход из рабочей группы осуществляется путем добровольного отбора.
3. Он ориентирован на дружеское общение со всеми участниками внутренней среды органа власти, а также с сопряженными властными структурами – проявляет к ним заботу, стремится оказать помощь.
4. Он полностью лоялен и привержен к органу власти и его государственной цели, проявляет преданность к делу, всегда готов к делегированию полномочий и принятию на себя ответственности.
5. Он полностью разделяет ценности, традиции, цели регионального органа власти, так как считает его своей семьей, а значит самого себя частью органа власти и системы государственного и регионального управления в целом.
6. Он полностью доверяет всем служащим, находящимся в органе власти, не приемлет проявлений агрессии, несправедливости в чем–либо.
7. Он воспринимает лидера как родителя, который заботится обо всем, что касается конкретно его: о его росте и развитии, карьере, обретении новых возможностей и прочем.

В условиях экономического положения России невозможно стимулировать государственных гражданских служащих только экономическими способами, поэтому необходимо воздействовать на них социально–психологическими методами управления, которые формируют ценностный тип отношения к труду и влияют на организационную культуру.

Организационная культура проявляется в ценностях, которые разделяются большинством членов организации – они формируются стихийно либо с учетом целенаправленного воздействия лидера. Для того, чтобы организационная культура не стала препятствием на пути достижения цели органа власти, а способствовала его успеху лидер должен целенаправленно вносить в нее изменения – то есть управлять организационной культурой.

Организационная культура сложно поддается внешнему воздействию, так как является сложным системным образованием. Но при изучении культур компаний специалистами в области управления персоналом была разработана модель, отражающая основные этапы процесса управления организационной культурой и их содержание [16, с. 365].

1. Определение целей, миссии и стратегии развития органа власти не только с учетом государственных требований, но и социальной ответственности перед совокупностью служащих данного органа.
2. Формирование организационной культуры – отбор кандидатов у которых присутствуют культурные ценности, соответствующие миссии и стратегии существования органа власти. Ценности должны быть доведены до текущего кадрового состава органа власти, поняты ими и приняты не только разумом, но и эмоционально. Сознательному восприятию организационных ценностей способствует разработка этических норм и принципов, направленных на разъяснение предпочтительных стандартов поведения членов организации.
3. Закрепление ценностей на подсознательном уровне, служащим прививаются желаемые образцы поведения – с помощью организационных мероприятий внедряются в деятельность органа власти традиции и ритуалы, государственная символика – результатом данной стадии должно являться воплощение организационных ценностей на практике.
4. Исследование организационной культуры – выявление несоответствий элементов организационной культуры стратегии органа власти или государственной политики и их устранение.
5. Поддержание организационной культуры через ее управление – с помощью применения методов управления, механизмов трудовой мотивации, адаптации, обучения, коммуникаций и прочего.

Результатом деятельности руководства органа власти в сфере управления организационной культурой будет являться развитие трудового потенциала, что в свою очередь приведет к организационному развитию, повышению качества услуг, оказываемых населению.

Естественно, что воздействие на организационную культуру приносит не только положительные элементы в управление кадровым составом государственной гражданской службы – в данном отношении также важна и минимизация недостатков, особенно клановой организационной культуры. Негативные моменты должны быть сглажены относительно влияния на общество и оказание государственных услуг населению, ведь функционирование в интересах населения и для реализации государственной политики в субъекте РФ является миссией органа, поэтому организационная культура должна способствовать приближению к ее достижению, а не действовать противоположено [13, с. 75]. Несмотря на необходимость руководящего звена действовать в интересах, своих подчиненных, в случае с властными структурами приоритет должен переходить на государство и общество, даже при возможном уменьшении качества и количества благ для служащих.

Управление организационной культурой государственного учреждения представляет собой осознанный и целенаправленный процесс, который должен быть соответствующим образом спланирован, организован, контролируем, мотивирован, а также ориентирован на формирование и развитие традиций, корпоративных ценностей, норм и правил поведения, благоприятного психологического климата в коллективе как составляющие ядра организационной культуры [8, с. 139].

Культура государственной службы – это уровень государственного развития системы управления, в котором профессионализм, компетентность, моральные принципы государственных служащих должны воплощать этот уровень, создавать условия для эффективного ее влияния на реальную жизнь граждан. Для России эта проблема приобретает особое значение, поскольку в стране создается новая социальная система, которая должна обеспечить выход ее народа на цивилизованный путь развития.

2.2. Анализ организационной культуры служащих в региональном государственном управлении