Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 223
Скачиваний: 2
Введение
Управление проектами как отдельная область менеджмента в настоящее время получает всё большую популярность в нашей стране. Тем не менее, уровень зрелости большинства организаций в этой области остаётся на довольно низком уровне. Под организационной зрелостью в данном случае следует понимать способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало стратегические цели компании.
Необходимо отметить, что это понятие особенно актуально для организаций, которые являются проектно-ориентированными, то есть используют проектный подход не только для внутреннего развития (реорганизации, внедрения информационных систем и так далее), а главным образом для реализации основного бизнеса.
Целью работы является исследование вопросов создания офиса управления проектами в организации.
Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:
1) определить сущность и принципы проектного офиса;
2) рассмотреть этапы создания офиса управления проекта;
3) рассмотреть практику работы проектных офисов в ООО «ТРК Прима-ТВ».
Объектом исследования является ООО «ТРК Прима-ТВ».
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.
Теоретическая часть работы была рассмотрена авторами: Лапыгин, Бутин; Решке; Разу.
Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.
Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса
1.1. Понятие и назначение проектного офиса
Проект — это временное мероприятие, создаваемое для достижения конкретных целей в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством. Как правило, проекты реализуются в рамках какой либо организации, что позволяет нам говорить о проекте в рамках внутренней среды организации.
В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса[1].
Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности[2].
Создание офиса проекта обусловлено необходимостью создания условия для эффективной коммуникации между членами команды проекта[3].
Таким образом, можно сказать, что проектный офис это оптимальным образом организованная среда, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления, проводить совещания, вести переговоры с партнёрами, хранить проектную документацию.
Офис управления проектами может быть создан по ряду причин:
1. Для управления корпоративным портфелем проектов;
2. Для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
3. Для управления программой;
4. Для управления определенной категорией проектов;
5. Для управления крупным проектом;
6. Для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.
В организациях существует несколько структур проектного офиса: поддерживающая, контролирующая, руководящая. Их основное отличие заключается в степени контроля и влияния, оказываемого на проекты в организации[4].
Поддерживающий офис управления проектами предоставляет шаблоны, лучшие практики, обучение и доступ к информации, полученные из других проектов. Данный вид офиса играет консультативную роль и служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны данного офиса низкая.
Контролирующий офис управления проектами предоставляет поддержку и требует соответствие требованиям с помощью различных средств. Соответствие предполагает адаптацию методологий, структур, использование специфических шаблонов, фирм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны данного офиса средняя.
Руководящий офис управления проектами контролирует проекты путём непосредственного управления ими. Степень контроля офиса высокая.
В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance[5] — далее Руководство P3O), разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе[6].
Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в таблице 1.
Таблица 1
Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг
|
№ |
Тип офиса |
Описание |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля организации; анализ и отчетность по портфелю организации; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод |
|
2 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля подразделения; анализ и отчетность по портфелю подразделения; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод |
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
3 |
|
3 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; мониторинг, обзоры и отчетность по программе; управление пулом ресурсов; управление рисками, проблемами и изменениями: управление финансами; управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками; обеспечение качества; управление информацией; управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла); услуги секретариата |
|
4 |
Программный офис для |
Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент |
|
5 |
Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative) |
Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент |
|
6 |
Центр совершенства |
Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе — процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение. Возможные функции/услуги центра: разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами; внутреннее консультирование; обучение в области управления портфелями, программами и проектами; управление знаниями; изучение и распространение лучших практик |
Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами[7].
PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами[8].
Рисунок 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)
Проектный офис в отличие от PMO3, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту[9]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ[10]. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.
Рисунок 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта
У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?». Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос[11].
Наличие проектного офиса позволяет создавать ценность для заинтересованных сторон Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой проектным офисом является модель «Континуум создания ценности проектного офиса», представленную на рисунке 3. Ценность, создаваемая проектным офисом, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг - от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов[12].
Рисунок 3. Континуум создания ценности
Иными словами, офис управления проектами необходим в том случае, когда в организации работает несколько проектных менеджеров, управляющих разными командами проекта. Как следствие на проектах буду возникать «узкие места» и руководители буду делить одни и те же ресурсы[13].
И именно проектный офис определит правила вовлечения ресурсов с целью во избежание их перегруза или переключения с проекта на проект. И прежде чем, тот или иной проект будет поручен команде для осуществления, проектный офис сможет выяснить по средствам ли это компании и нет ли другого, более удачного проекта, который можно было бы запустить взамен.
1.2. Принципы и этапы формирования проектного офиса
Организация проектного офиса – процесс сложный со стратегической, организационной и методологической точек зрения:
- высшее руководство организации зачастую занимает позицию против создания проектного офиса, т.к. в это влечет за собой сложности в поиске кандидата на позицию управляющего (внешнего или внутреннего) c особыми качествами и увеличение издержек[14];
- создание проектного офиса является решением высшего руководства организации. Тем не менее, обоснование будущей эффективности деятельности данного направления, скорее всего, ложится на плечи работников, действующих в рамках текущей организационной структуры и которые должны обосновать эффективность деятельности проектного офиса, как минимум, за счет освобождения от дополнительной операционной нагрузки;
- решение о создании проектного офиса высшим руководством компании должно быть согласовано с руководителями подразделений, проекты которых планируют передать в управление проектному офису;
- выбор методологии деятельности проектного офиса является ключевой задачей руководства, которая должна соответствовать стратегическим приоритетам организации.
При обосновании необходимости создания проектного офиса целесообразно учитывать следующие факторы[15]:
- отсутствие или недостаточный уровень проработки методологии управления проектами;
- невозможность оценки эффективность реализации проектов в условиях действующей в организации системы управления проектами;
- отсутствие в действующей системе управления проектами регламентированной процедуры взаимодействия работников в рамках проектной деятельности в случае возникновения вопросов, сбора данных, а также при столкновении с неразрешимыми проблемами в реализации проектов;
- недостаточный уровень контроля на всех этапах реализации проекта, что может приводить к неоднозначности результатов проекта;
- человеческий фактор, при котором конечные пользователи результатов проекта не принимают результаты проекта и выдвигают множественные правки на финальных этапах проекта;
- непрозрачность системы оценки затрат проекта, не позволяющая оценить реальную стоимость реализации проекта;
- отсутствие выстроенной системы приоритетов реализации проектов, тормозящее процесс разработки и внедрения перспективных проектов;
- высокий процент нереализованных проектов, на основании оценки, присвоенной с помощью действующей системы оценки эффективности проектов.